Wettbewerbsorientierte Managerentlohnung im F&E-Kontext

Die Gestaltung von Performancemesssystemen und der Einsatz von daraus abgeleiteten Beurteilungsgrößen in Entlohnungsverträgen im Kontext betrieblicher F&E werden in der Literatur kontrovers diskutiert. Der Vorschlag, Entscheidungsträger im F&E-Bereich am Ergebnis zu beteiligen, konzentriert sich auf die unternehmensinterne Verhaltensbeeinflussung. Mögliche unternehmensübergreifende Effekte der Entlohnungsvertragsgestaltung werden dabei jedoch ausgeklammert.

Manuela Hirsch untersucht ausgehend von einem Duopolmodell mögliche strategische Wettbewerbseffekte von Delegation und performanceorientierter Entlohnungsvertragsgestaltung im F&E-Kontext. Die Autorin vergleicht dabei vier unterschiedliche Vertragsvarianten und zeigt, dass die Übertragung von Entscheidungskompetenz für F&E- sowie Absatzmarktentscheidung an einen Manager die Zielerreichung der Unternehmenseigentümer beeinflussen kann. Die Vorteilhaftigkeit einzelner Vertragsvarianten hängt dabei vom konkreten Wettbewerbsumfeld und vom Ausmaß des Wissensaustauschs in Form von Spillover-Effekten zwischen den Unternehmen ab.

Leseprobe:

2 Performancemessung in F&,E (S. 5)

Die Notwendigkeit von F&,E zum Aufbau und Erhalt unternehmerischer Erfolgspotentiale steht außer Streit. Die Messung des konkreten Wertbeitrags, den die F&,EAktivitäten zur Unternehmenszielerreichung liefern, stellt die Unternehmen jedoch vor eine große Herausforderung. Sie wird als eine der schwierigsten Aufgaben in der unternehmerischen Erfolgsmessung bezeichnet. Der Begriff F&,E umfasst verschiedenste Aktivitäten, beginnend mit der Grundlagenforschung über die angewandte Forschung bis hin zur konkreten Produkt- und Prozessentwicklung. In der vorliegenden Arbeit wird diese umfassende Begriffsdefinition grundsätzlich beibehalten. Wenn jedoch Ausführungen nur einen Teilaspekt des F&,E-Begriffs betreffen, wird darauf explizit hingewiesen.

Die Rolle von Forschung und Entwicklung im und für das Unternehmen hat sich in den letzten Jahrzehnten geändert. War der F&,E-Bereich früher ein isolierter Teil, der einen großteils linear ablaufenden Innovationsprozess mehr oder weniger unabhängig vom restlichen Unternehmen durchgeführt hat, so wurde er in den letzten Jahren zu einem integralen, wichtigen Bestandteil des Unternehmens, der mit den Leistungsverwertungssystemen, als internen Kunden der F&,E-Leistung, eng verwoben ist.

Zunächst sollen in diesem einführenden Kapitel anhand eines Prozessmodells die F&,E-Aktivitäten und ihre Verknüpfung mit den anderen Bereichen im Unternehmen dargestellt werden. Daran anschließend wird näher auf die Besonderheiten von F&,EInvestitionen im Unterschied zu herkömmlichen Investitionen z.B. in Sachanlagevermögen eingegangen. Um ein grundlegendes Verständnis über Performancemessung im F&,E-Bereich zu erhalten, folgt nach einigen Begriffsdefinitionen ein kurzer Überblick über die Entwicklung dieses Themas in der Literatur.

Anschließend wird auf die Gestaltung von Performancemesssystemen in F&,E und deren Aufgaben eingegangen. Da nicht jedes Unternehmen zentral durch einen Entscheidungsträger gesteuert wird, sondern vielmehr eine Tendenz zur Dezentralisierung erkennbar ist, folgt weiters eine Darstellung möglicher hierarchischer Ebenen der Performancemessung in Zusammenhang mit F&,E. Dabei wird auch die organisatorische Einbettung der F&,E-Aktivitäten im Unternehmen behandelt.

Nachfolgend werden verschiedene Messbereiche dargestellt und konkrete Ansätze zur Messung und Beurteilung der F&,E-Performance aus dem zu Beginn vorgestellten Prozessmodell abgeleitet. Den Abschluss dieses Kapitels bilden eine Gegenüberstellung von Gründen, die für bzw. gegen eine Performancemessung in F&,E sprechen sowie daraus abgeleitete Implikationen für Gestaltungsempfehlungen für F&,E-Performancemesssysteme.

2.1 Der F&,E-Prozess

Für die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten haben Brown/Svenson (1988) anhand eines Prozessmodells deren Verflechtung mit den Leistungsverwertungssystemen des Unternehmens dargestellt, und dabei verschiedene Ebenen aufgezeigt, die zur F&,E-Performancemessung herangezogen werden können. Dieses lineare Modell wird in Abbildung 1 dargestellt.

Auch Brockhoff (2002) weist auf die Wichtigkeit des Schnittstellenmanagements hin, um ,eine "kommentarlose Weiterreichung von Aufgaben ,an nachgelagerte organisatorische Einheiten" zu vermeiden. Derartige Koordinationsaufgaben werden in der Literatur üblicherweise dem Controlling übertragen.

Die einzelnen Elemente dieses Prozessmodells werden nachfolgend erläutert:

1. Die F&,E-Inputs umfassen Human-, Sach- und Finanzressourcen, die für F&,EAktivitäten eingesetzt werden, also z.B. Arbeitsleistung gemessen in Personenjahren, Kosten für den Erwerb und Betrieb von Laborausstattungen, aber auch zugewiesene Budgetmittel zur Finanzierung der Aktivitäten. Daneben zählen hier noch immaterielle Werte zum Input, z.B. Fachwissen, Ideen oder allgemein Informationen.