Von CRM zu CMR

Der Kunde ist wirklich König

CRM-Projekte bringen häufig nicht den gewünschten Erfolg. Frederick Newell geht über dieses Konzept hinaus und entwickelt CMR - einen Ansatz, der die Kunden wirklich konsequent in den Mittelpunkt aller Bemühungen stellt.

Konventionelles Customer Relationship Management (CRM) funktioniert nicht, weil es zu technologisch ist und zu stark vom Unternehmen ausgeht. Newell macht klar, dass anonyme EDV-Lösungen keine Kundenorientierung schaffen. Er geht einen Schritt weiter und entwickelt die nächste Generation des Managements der Kundenbeziehungen: Customer Managed Relationships (CMR). Der renommierte Marketing-Experte Philip Kotler zitiert Newell und unterstreicht: "Eine CRM-Anwendung gibt dem Unternehmen das Zepter in die Hand, nicht aber dem Kunden."

Der Autor

Frederick Newell ist Geschäftsführer der Marketingberatung Seklemian/Newell, die sowohl große multinationale Unternehmen wie auch kleine Firmen in Fragen der Kundenorientierung berät. Newell ist Ko-Autor, Kolumnist und Herausgeber zahlreicher Publikationen im Bereich Werbung und Marketing. 


Leseprobe:

KAPITEL 13

Ist CMR etwas für alle und jeden? (S. 141-142)

Wie können Sie nun beurteilen, ob das CMR für Ihr Unternehmen wichtig oder überhaupt richtig ist? Vielleicht sollten Sie es mit Yogi Berra halten, der einmal sagte: »Bevor Sie eine bessere Mausefalle bauen, sollten Sie nachsehen, ob Sie Mäuse haben.« Es gibt nämlich durchaus auch Betriebe, in denen ein CMR-Projekt nicht angebracht wäre. Diese Frage sollten Sie also vor allem anderen abklären.

Eine der Kenngrößen, um den Nutzen eines potenziellen CMR-Projekts zu messen, ist die Häufigkeit der Kundeneinkäufe. Der Grund liegt auf der Hand: Ohne häufige Interaktionen ist es schwierig, einen Dialog mit dem Ziel einer stärkeren Kundenverantwortung aufrechtzuerhalten. Donald Libey ist Präsident von Libey, Inc. und ein renommierter Direktmarketing- und ECommerce- Experte. Ihm habe ich meine ersten Lektionen im Datenbankmarketing zu verdanken. Er machte mir am Beispiel des Brückenbauers, dessen Kunden etwa alle 100 Jahre einen Auftrag für eine Mississippi-Brücke erteilen, die Bedeutung der Häufigkeit im Marketing klar. Dieser Brückenbauer hätte herzlich wenig Chancen, das CMR-Konzept umzusetzen. Was sollten Sie noch berücksichtigen, bevor Sie sich ins CMR-Abenteuer stürzen? Die Beantwortung dieser einen Frage wirft – wie so häufig — wieder neue Fragen auf:

• Sind Sie bereit, das CMR ins Zentrum Ihrer Firmenstrategie zu rücken und als Lernprozess zu begreifen, in dessen Verlauf Sie die Werte verstehen lernen, die für Ihre einzelnen Kunden wichtig sind?

• Passt das CMR zu Ihrer Geschäftsstrategie – dient es Ihren finanziellen und geschäftlichen Zielen?

• Können Sie sämtliche Beschäftigten von einer einheitlichen CMR-Definition überzeugen und gewährleisten, dass sie das CMR nicht nur als weiterentwickelte Form des Datenbankmarketings verstehen?

• Sind Sie bereit, dem Kunden mehr Einfluss zu überlassen? Wird Ihre Firmenkultur diese Veränderung verkraften und unterstützen?

• Welche Kosten werden für das CMR-Projekt entstehen? Welche Kosten entstehen, wenn Sie kein CMR betreiben?

• Werden Ihnen Nachteile entstehen, wenn Ihre Konkurrenten ein CMRProjekt umsetzen, bevor Sie es tun?

• Können Sie Ihre Kundendaten so zusammenführen, dass jeder Mitarbeiter auf alle Informationen zugreifen kann und somit ein einheitliches Kundenbild entsteht? Können Sie sich das leisten?

• Wird Ihr IT-Team bereit und fähig sein, neue Wege zu finden, um die Kundendaten zu verwalten und unternehmensweit zur Verfügung zu stellen?

• Können Sie die Kundengruppen identifizieren, die für Ihr Unternehmen wichtig sind?

• Werden Ihre besten Kunden es begrüßen, mehr Einflussmöglichkeiten zu erhalten? Wird dadurch ihre Erfahrung um einen Mehrwert bereichert? Schöpft Ihr Betrieb einen Mehrwert daraus?

• Werden die Vertriebsleiter, Produktmanager, Verkaufsmitarbeiter und andere in der Lage sein, Servicestrategien und Produktangebote auf der Grundlage der Kundenbedürfnisse zu entwickeln?

• Können Sie konkrete Gewinnziele definieren, die Sie mit der CMRInitiative verbinden?

• Haben Sie die uneingeschränkte Unterstützung der meisten Topmanager?

• Und schließlich: Werden Sie und Ihr Unternehmen – und damit sind sämtliche Beschäftigten gemeint – an die Nachhaltigkeit des kundenorientierten Prozesses glauben und genug Geduld aufbringen, um das CMR-Projekt umzusetzen?

Wenn Sie nicht alle Fragen bejahen können, wäre nun der richtige Zeitpunkt, dieses Buch wegzulegen und sich nach neuen Aufgaben umzusehen. Haben Sie dagegen jede Frage mit einem begeisterten »Ja« beantwortet, lohnt es sich, die einzelnen Bereiche nun eingehender zu betrachten.

Kapitel:
0. Inhalt, Geleitwort und Vorwort
1. Teil I Die Fangstricke beim Customer Relationship Management (46 Seiten)
2. Teil II Was muss sich ändern (78 Seiten)
3. Teil II Verändern - Aber wie? (76 Seiten)
4. Teil IV Was bringt die Zukunft? (33 Seiten)
5. Schlussfolgerung und Nachwort (9 Seiten)
6. Danksagung, Anmerkungen und Register