Vertriebsarbeit leicht gemacht

Vertriebsarbeit schneller, besser und leichter mit den passenden Strategiewerkzeugen und Checklisten

Umsatz- und Absatzzahlen, Deckungsbeiträge, Margen, Kundensegmentierung und -klassifikation sind nur einige der wichtigen Größen, an denen im Vertrieb keiner mehr vorbeikommt. In diesem Buch findet der Leser wertvolle Hilfsmittel für seine tägliche Vertriebsarbeit von Innen- und Außendienststeuerung über Vertriebsstrukturanalyse bis hin zu Kundenbewertungssystemen. Mithilfe der Checklisten auf der interaktiven CD-ROM können Lösungsansätze schrittweise erarbeitet werden.

Aus dem Inhalt
· Vertriebssteuerung
· Controlling
· Innen- und Außendienststeuerung
· Vertriebsstrukturanalyse
· Kundenmanagement
· Kundenbewertungssystem

Zielgruppe
Geschäftsführer
Vertriebsleiter
Verkaufsleiter
Key
Account Manager
Verkaufsinnendienst
Verkaufsaußendienst

Über den/die Autor(en)
Hartmut H. Biesel war 22 Jahre im Vertrieb in verschiedenen Führungspositionen des Handels und der Industrie tätig. Heute berät er mit seinen Partnern der Apricot GmbH Unternehmen in Organisations-, Marketing und Vertriebsfragen. Hartmut H. Biesel arbeitet seit vielen Jahren erfolgreich als Trainer und Coach im Bereich Kundenmanagement. Die Autoren sind Partner der Apricot GmbH.

2. Fallbeispiel Pharmaunternehmen „Schmerzfrei" (S. 146-147)

Das Unternehmen „Schmerzfrei" verkauft in Deutschland rezeptfreie und rezeptpflichtige Medikamente. Abnehmer sind Apotheken und Drogerien. Der Vertrieb ist nach Regionen eingeteilt. In jeder Region gibt es Vertriebsmitarbeiter, die jeweils für niedergelassene Ärzte, Krankenhäuser, Apotheken und Drogerien zuständig sind. Diese vier Bereiche sind auch organisatorisch innerhalb des Unternehmens voneinander getrennt. Die jeweiligen Kundendaten aus den vier Bereichen, wie beispielsweise

- Verkaufszahlen pro Kunde,
- Verschreibungen pro Kunde,
- Informationen zu den jeweiligen Produkten und
- detaillierte Informationen zu den Kunden

wurden bislang in vier unterschiedlichen Datenbanken und Softwaresystemen gespeichert, die nicht mit einander vernetzt waren. Mitarbeiter aus dem einen Bereich hatten keine Möglichkeit, auf Informationen aus den anderen Bereichen zuzugreifen oder selbst Informationen in die Datenbanken der anderen Bereiche einzugeben. Zwar fanden in den Regionen regelmäßige Treffen aller Mitarbeiter der vier Bereiche zwecks Informationsaustauschs statt, aber die notwendigen Informationen standen nicht zeitnah zur Verfügung. Auswertungen, zum Beispiel die Verkaufszahlen eines Produkts, mussten in allen vier Datenbanken durchgeführt werden, da in allen vier Datenbanken die Verkaufszahlen für den jeweiligen Bereich gespeichert waren.

Die Terminplanung der Vertriebsmitarbeiter, die Protokollierung der Kundenbesuche und die Pflege der Kontaktdaten fanden auf den einzelnen Laptops bzw. PDAs der Vertriebsmitarbeiter statt. Das verwendete Programm wurde zwar in allen vier Bereichen eingesetzt, aber es handelte sich dabei um Einzelplatzanwendungen ohne Datenaustausch und ohne die Möglichkeit festzustellen, wann der einzelne Mitarbeiter wo einen Termin hatte, um bei Bedarf kurzfristig eine Anfrage eines Kunden von dem zuständigen Mitarbeiter zeitnah beantworten oder einen Kundenbesuch kurzfristig vereinbaren zu können.

Wenn ein Kunde ausführlichere Informationen zu einem Produkt wünschte, konnte der Vertriebsmitarbeiter dem Kunden diese nicht sofort zur Verfügung stellen (außer es lag gedrucktes ausführliches Informationsmaterial vor), da die Informationen in der Datenbank gespeichert waren, auf die der Mitarbeiter von unterwegs keinen Zugriff hatte. Durch die historisch gewachsene Trennung kam es zu redundanter Datenhaltung mit all ihren Nachteilen:

- Der Zugriff auf benötigte Informationen war nicht zeitnah von unterwegs möglich.
- Der Austausch von Informationen über die vier Vertriebsbereiche hinweg war nur bedingt möglich.

Regionale Unterschiede mussten in allen vier Vertriebszweigen berücksichtigt und Informationen aus den unterschiedlichen Vertriebskanälen einer Region viermal verteilt werden.

Der Informationsfluss zwischen den vier Vertriebszweigen hing stark von den beteiligten Personen ab, da die Kundeninformationen eher informell weitergegeben wurden. Die Suche nach Informationen verschlang viel Zeit, und der einzelne Mitarbeiter konnte nie sicher sein, ob die Information, die er gefunden hatte, noch aktuell war. Als dann auch noch Kundenanfragen bearbeitet wurden und der Kunde womöglich zwei unterschiedliche Auskünfte erhielt, war dies nicht mehr hinnehmbar. Verschärft wurde diese Situation noch dadurch, dass „Schmerzfrei" plante, zukünftig seinen Vertrieb auch über das Internet mit einem Onlineshop auszudehnen.

Das Management von „Schmerzfrei" hatte sich dazu entschlossen, die Vertriebsorganisation umzubauen, die verwendete Software abzulösen und durch eine neue Software zu ersetzten, um die benötigten Informationen dezentral, aktuell integriert und auch online zur Verfügung zu stellen, Terminplanung zu ermöglichen und die zur Steuerung des Vertriebs notwendigen Reports zu erlauben. Ziel war es, durch den Umbau der Vertriebsorganisation den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen und alle Prozesse, Strukturen und das Wissens- und Informationsmanagement darauf auszurichten.