Variable Vergütungssysteme im Investment Banking in Deutschland

Die vorliegende Studie soll einen Einblick in die variablen Vergütungssysteme von verschiedenen im Investment Banking tätigen Finanzinstituten geben. Variable Vergütungssysteme wurden in der deutschen Literatur im Allgemeinen und auch speziell in Finanzinstituten schon vielfach theoretisch erörtert. Diese Ausarbeitungen beziehen sich dabei weitestgehend auf die grundlegende Gestaltung der Systeme. Die variablen Komponenten der Vergütung sind im Investment Banking traditionell besonders hoch und können die fixen Vergütungskomponenten um ein Vielfaches übersteigen. Dementsprechend stellen sie den wichtigsten Bestandteil des Vergütungssystems in dieser Branche dar. Diese Tatsache resultiert zum einen daraus, dass Investment Banken Dienstleistungsunternehmen sind und daher die Personalkosten per se sehr hoch sind. Zum anderen ist der harte Wettbewerb auf dem Personalmarkt eine Ursache für diese hohen Kosten. Damit die Unternehmen im Wettbewerb um die ‚High-Potentials‘ bestehen können, ergibt sich die Notwendigkeit des stetigen Anstiegs der Höhe der variablen Vergütungsbestandteile.

Speziell für das Investment Banking wurden variable Vergütungssysteme in der deutschen Literatur jedoch bisher nicht behandelt. Dies mag angesichts der hohen Bonifikationen und der Schlagzeilen in der Presse verwunderlich erscheinen, doch wird sich gerne bedeckt gehalten in einem Geschäft, in dem beachtliche Boni gewährt und große Umsätze getätigt werden. Aus diesem Grund ist der Forschungsbedarf auf dem Gebiet gegeben. In der vorliegenden Studie sollen die Zusammenhänge zwischen der Theorie variabler Vergütung und der Praxis im Investment Banking näher beleuchtet werden.


Leseprobe:

Kapitel 3.3.1.3, Mitarbeitersichtweise:

Die Anforderungen, die aus Sicht der Mitarbeiter an variable Vergütungssysteme bestehen, werden nachfolgend erläutert. Damit ein Entlohnungssystem auf die Mitarbeiter leistungsmotivierend wirkt, muss es transparent sein. Daher sind zu komplexe Vergütungssysteme eher unzweckmäßig. Wenn die Systeme den Mitarbeiter verwirren, können sie zu Unsicherheiten führen. Sie sollten die Abrechnung nachvollziehen und selber überprüfen können. Ferner ist Klarheit über den Zusammenhang zwischen Leistungserbringung und Erfolg sowie über die Vorhersehbarkeit der daraus resultierenden Belohnung für die Mitarbeiter eine wichtige Anforderung an das System.

Bei der Vergabe der Vergütungskomponenten verschafft ein festes, geregeltes, für alle offenes und durchschaubares Verfahren Vertrauen, so dass keine Willkür bei der Vergabe befürchtet werden muss.

Ein vertrauenswürdiges Vergütungssystem, auf welches sich die Mitarbeiter verlassen, muss eine gewisse Stabilität und Fairness aufweisen. Von dem System sollte eine längerfristige Motivationswirkung auf die Mitarbeiter ausgehen. Da die Vergütung für die Mitarbeiter die Lebensgrundlage darstellt, bedarf es deren sicherer und kontinuierlicher Gewährleistung. Neben der Forderung nach Sicherung des Lebensunterhalts durch die Entlohnung, bestehen außerdem die Anforderungen der Angemessenheit und Gerechtigkeit. Hierbei sollte die Vergütung inner- und überbetrieblich gerecht ausgestaltet sein.

Der Anspruch der Gerechtigkeit besteht demnach auf verschiedenen Ebenen. Die Vergütung muss intern anforderungs-, qualifikations-, leistungs- und ergebnisäquivalent sein. Dies bedeutet, dass innerhalb eines Unternehmens die Entlohnung mit dem Grad der Schwierigkeit der Arbeit, der Qualifikation des Mitarbeiters, dem Arbeitsaufwand sowie dem Grad der Leistung, die ein Mitarbeiter erbringt, und dem Arbeitsergebnis im Einklang ist. Ebenso ist die Risikoübernahme seitens der Mitarbeiter durch die Entlohnung zu entschädigen.

Darüber hinaus bestehen der Anspruch der Angemessenheit im Vergleich zu Kollegen in entsprechenden Positionen mit ähnlichen beruflichen Laufbahnen sowie eine angemessene Berücksichtigung sozialer Aspekte wie Alter und Familienstand. Extern, also im Vergleich zu anderen Unternehmen und zu dem Niveau am Arbeitsmarkt, muss die Vergütung dem Anspruch der Marktgerechtigkeit genügen. Diese letztgenannte Anforderung hat aus Unternehmenssicht eine ebenso große Relevanz und bezieht sich dabei nicht nur auf den nationalen Arbeitsmarkt.

Das Vergütungssystem ist aus Mitarbeitersicht flexibel, wenn es den Wandel der Situationen der Mitarbeiter im privaten wie auch im beruflichen Umfeld berücksichtigt und an die jeweiligen neuen Umstände angepasst werden kann. Die Flexibilität der Anreizinstrumente an die veränderlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter ist erforderlich, damit die Motivationswirkung der Vergütung nicht verloren geht. Die unterschiedlichen Vergütungsinstrumente haben verschiedene motivatorische Wirkungen auf die Mitarbeiter. Dieses sollte in das Entlohnungssystem einbezogen werden. Eine flexible Gestaltungsmöglichkeit der Vergütung stellen Cafeteria-Systeme dar. Auf diese wird in Punkt 4.6.3 genauer eingegangen. Der Anforderung der Individual- und Gruppenanwendbarkeit wird ein System gerecht, das Interdependenzen zwischen Mitarbeitern, Teams und Bereichen berücksichtigt und gute Einzel- beziehungsweise Teamleistungen belohnt, auch wenn die Gesamtleistung des Unternehmens mäßig ausgefallen ist.