Think! - Strategische Unternehmensführung statt Kurzfrist-Denke

Jeden Baum detailliert kennen, aber den Wald nicht sehen? Managementdenker Hermann Simon plädiert für mehr Weitblick, für systematischen Überblick im Wirtschaftsleben. Denn: Agieren statt reagieren, ein Geschäft durchdenken statt geschäftig zu sein - darauf kommt es in der Wirtschaftswelt an. Simon beschreibt die Herausforderungen, die über die übliche Alltagsperspektive hinausgehen. Er zeigt auf, dass Strategie, Führung und Veränderung von Prinzipien getragen werden, die relativ zeitlos sind. Dabei dekliniert er wichtige strategische Bereiche durch, wie beispielsweise:

- Personal-Strategie
- Marketing-Strategie
- Innovations-Strategie

Management-Guru Peter F. Drucker zu dem Buch: "Simon regt zum Denken und Nachdenken an, beides sollte bei Managern nie zu kurz kommen."

Der Autor

Prof. Dr. Hermann Simon ist Vorsitzender der Geschäftsführung von Simon, Kucher & Partners in Bonn, Boston, London, München, Paris, Zürich, Tokio, Warschau und Wien. Er ist Autor zahlreicher Bestseller zum Thema Strategie. Zuletzt erschien bei Campus von ihm Das große Handbuch der Strategieinstrumente, welches auch als eBook bei www.ciando.com erhältlich ist.  


Leseprobe:

Kapitel 3 (S. 55-56)

Change als Königsdisziplin

Vorwärtsmanagement

Krisen erfordern in allen Unternehmen radikale Veränderungen. Doch nach wie vor dauern die meisten Veränderungsprozesse zu lange, bleiben auf halber Strecke stecken oder scheitern ganz. Der Vorstandsvorsitzende eines Versicherungsunternehmens klagte: »In der Planung sind wir Weltmeister, in der Umsetzung bestenfalls Kreisklasse.« Dass nicht Konzeption und Analyse, sondern die Umsetzung den Engpass bei den meisten Neuausrichtungen bildet, ist inzwischen hinlänglich bekannt. Interne Widerstände, Verzögerungen oder Nachbesserungen lassen zu viele gut gemeinte Vorhaben im Sande versinken. Zahlreiche Manager berichten, dass sie 70 bis 80 Prozent ihrer Energie auf die Überwindung unternehmensinterner Widerstände verwenden müssen.

Es gibt eine Menge Beispiele von einst florierenden Unternehmen, die in den Abgrund rutschten, weil sie längst überfällige Veränderungen ständig verschleppten. Kodak, Benetton oder Levis sind nur einige spektakuläre Fälle. In den meisten Fällen wussten genügend viele Personen lange vorher, dass es so nicht weitergehen konnte – aber niemand handelte. Dabei ist weitgehend bekannt, wo der Widerstand gegen Veränderungen seine Wurzeln hat und wie man mit ihm umgehen muss.

Umgang mit Widerstand

• Veränderungen haben keine oder nur eine geringe Anhängerschaft. Die Mehrzahl der Menschen klebt am Status quo. Sie lieben das Leben, wie es bisher war und wie sie es kennen. Je mehr man versucht, die Dinge zu ändern, desto stärker wird die Vergangenheit glorifiziert – die »gute alte Zeit«. Man muss deshalb bei jedem ernsthaften Veränderungsvorhaben auf massiven Widerstand gefasst sein.

• Ein gradueller, schrittweiser Wandel funktioniert bei massivem Änderungsbedarf nicht. Wenn die eingesetzten Maßnahmen in solchen Fällen nicht groß genug, nicht revolutionär genug sind, dann werden sie der Bürokratie und den Kräften der Beharrung unterliegen. Insbesondere wenn die Führungskräfte beliebt sein wollen und folglich zu zaghaft und schonend an die notwendigen Schnitte herangehen, dann ändert sich überhaupt nichts.

• Man muss beim Veränderungsmanagement zunächst hart sein, um später weich sein zu können. In einem Veränderungsprozess muss das Management als Erstes seine Fähigkeit unter Beweis stellen, unangenehme Entscheidungen fällen und durchziehen zu können – Werke schließen, Unternehmensteile verkaufen, Hierarchieebenen abbauen. Erst nachdem man diese Fähigkeiten unter Beweis gestellt hat, gewinnt man Glaubwürdigkeit, wenn es um weiche Werte geht.

• Solche weichen Werte sind in einer schlagkräftigen Organisation wichtiger denn je. Je stärker man dezentralisiert und Verantwortung nach unten delegiert, desto bedeutsamer werden Vision und Unternehmenskultur als Klammern, die alles zusammenhalten. Je weniger die Mitarbeiter von oben kommandiert werden, desto mehr müssen sie ihre Entscheidungen und Handlungen selbstständig aus grundlegenden Zielen und Werten ableiten. Nur wenn solche Werte von den Führungskräften durch konsistentes Verhalten vorgelebt werden, bewältigen die Mitarbeiter belastende Veränderungen und Ungewissheiten ohne Hilfe.

• Entscheidend für jede Neuausrichtung ist die direkte persönliche Kommunikation. Mir sagte einmal ein deutscher Vorstandsvorsitzender, er könne sich selbst nicht mehr hören, so oft habe er mittlerweile

Kapitel:
0. Inhalt, Geleitwort von Peter Drucker und Vorwort
1. Kapitel 1 Strategisches Denken (24 Seiten)
2. Kapitel 2 Entscheidend: Gute Führung (18 Seiten)
3. Kapitel 3 Change als Königsdisziplin (20 Seiten)
4. Kapitel 4 Wertewandel in der Wirtschaft (20 Seiten)
5. Kapitel 5 Das Wesen der Wissensgesellschaft (18 Seiten)
6. Kapitel 6 Bremser der Innovation (20 Seiten)
7. Kapitel 7 Wettbewerbsstrategie statt Managementmoden (20 Seiten)
8. Kapitel 8 Das Elend des Marketings (20 Seiten)
9. Kapitel 9 Die strategische Bedeutung des Service (14 Seiten)
10. Kapitel 10 Deutsche Widersprüche (20 Seiten)
11. Kapitel 11 Die Weite des strategischen Denkens (20 Seiten)
12. Literatur und Register