Souverän im Assessment-Center - Sicher auftreten durch überzeugende Körpersprache

Sicher auftreten im Assessment-Center Das Assessment-Center gilt als das anspruchsvollste Personalauswahlverfahren überhaupt. Um dies zu meistern, reicht es nicht, die Übungen zu kennen. Vor allem der souveräne Auftritt und die professionelle Selbstpräsentation überzeugen im Assessment-Center. Die Bewerbungsprofis Christian Püttjer und Uwe Schnierda zeigen, wie man durch Körpersprache Kompetenz und Souveränität sichtbar macht. Das Assessment-Center ist speziell entwickelt worden, um die Führungsfähigkeit von Mitarbeitern festzustellen. Dazu werden verschiedene Übungen durchlaufen, bei denen Vorgesetzte, Psychologen, Personalentwickler oder Personalberater die Bewerber in konkreten Stress- und Entscheidungssituationen "live" erleben können. Diese Prüfungssituation ist jedoch nicht eins zu eins auf berufliche Situationen übertragbar. Es gelten besondere Regeln, die zumeist unausgesprochen bleiben und die sich den Kandidaten nicht aus ihrer bisherigen Berufstätigkeit erschlie ßen. Das Assessment-Center gilt deshalb immer noch als eines der undurchsichtigsten und härtesten Verfahren zur Personalauswahl. Dennoch bleiben die Basisanforderumngen an die Kandidaten gleich. Um die Anforderungen zu bewältigen, ist eine ausgeprägte kommunikative Kompetenz erforderlich. Die Körpersprache der Kandidaten spielt dabei aus zwei Gründen eine zentrale Rolle: Erstens dient in Assessment-Centern das sichtbare Verhalten der Teilnehmer als Bewertungskriterum. Zweitens wird über die Körpersprache die kommunikative Kompetenz vermittelt. Ganz wesentlich ist daher, dass die Äußerungen und Gesprächsbeiträge der Kandidaten von einer angemessenen Körpersprache begleitet werden. Christian Püttjer und Uwe Schnierda zeigen Führungskräften und Hochschulabsolventen, wie sie durch Körpersprache ihre Kompetenz und Souveränität sichtbar machen. Mit 100 Fotos zur richtigen Körpersprache, vielen Übungen und Praxisbeispielen werden Selbstpräsentation, Gruppendiskussion, Vortrags-positio n, Mitarbeitergespräche und die Vermeidung von Blackouts, um nur einige Inhalte des Buches zu nennen, trainiert und optimiert.

1 Karrierefaktor Assessment-Center (S. 13)

In diesem Kapitel erläutern wir Ihnen die Gründe für den vermehrten Einsatz der Assessment-Center. Dazu erfahren Sie, welchen Stellenwert die soziale und die methodische Kompetenz im Berufsalltag von Führungskräften haben. Wir klären Sie darüber auf, warum für die Unternehmen die Überprüfung des Verhaltens von zukünftigen Führungskräften von großem Interesse ist und welche Ziele mit dem Einsatz von Assessment-Centern verfolgt werden.

Versetzen Sie sich einmal in die Rolle eines Entscheidungsträgers im Unternehmen: Wie würden Sie Führungskräfte auswählen? Würde Ihnen die Empfehlung einer unbekannten Kandidatin durch die Personalabteilung reichen? Würde Ihnen die Analyse der Bewerbungsmappe und ein anschließendes Vorstellungsgespräch mit dem Bewerber genügen? Hätte die Empfehlung einer Kollegin für Sie so viel Gewicht, dass Sie ihr blind vertrauen würden? Oder würden Sie sich nicht doch wünschen, den Bewerber bei der Bearbeitung berufl icher Aufgaben begutachten zu können? Das Assessment-Center bietet Entscheidungsträgern die Chance, Bewerber im direkten Vergleich in Aktion zu erleben.

Zudem haben sie die Möglichkeit, ihre Auswahlergebnisse mit denen anderer Entscheider zu besprechen und zu vergleichen. Ein so umfassendes Bild über Bewerber bietet kein anderes Personalauswahlverfahren. Gerade bei der Besetzung von Führungspositionen haben Personalentscheidungen eine große Tragweite, denn Fehlentscheidungen sind teuer und können die Arbeitsabläufe im Unternehmen empfindlich stören.

Das Fachwissen eines Bewerbers ist eine notwendige Bedingung, um eine Position mit Führungsverantwortung überhaupt ausfüllen zu können. Um jedoch in einer Führungsposition bestehen zu können, sind andere Fähigkeiten entscheidend: die soziale und die methodische Kompetenz. Soziale und methodische Kompetenz im Berufsalltag Soziale Kompetenz ist die Fähigkeit, mit anderen Menschen zusammen (berufl iche) Ziele festlegen und erreichen zu können.

Methodische Kompetenz ist die Fähigkeit, Wissen in Handlung umsetzen zu können. Der steigende Bedarf der Unternehmen an sozial und methodisch kompetenten Mitarbeitern hat seine Gründe in den Veränderungen der Arbeitswelt: Neue Formen der Arbeitsorganisation, die durch fl ache Hierarchien, zunehmende Projektarbeit, einen kundenorientierten Qualitätsbegriff und eine engere Zusammenarbeit einzelner Unternehmensbereiche gekennzeichnet sind, haben Einzug in die Unternehmen gehalten.

Durch die simultane Bearbeitung von Aufgaben durch mehrere Abteilungen oder Unternehmensbereiche sind die Anforderungen an die Vermittelbarkeit von Ergebnissen erheblich gestiegen. Während es früher genügte, abteilungsintern Vorschläge und Lösungsansätze so lange zu überprüfen, bis ein nach außen vermittelbares Ergebnis gefunden war, arbeiten heute mehrere Abteilungen gleichzeitig an der Lösung einer Aufgabe.

Dabei stehen sie in engem Kontakt zueinander und müssen einzelne Schritte und Ergebnisse austauschen, analysieren und verwertbar machen können. Bei der Kooperation kommt die soziale Kompetenz der Mitarbeiter zum Tragen. Soziale Kompetenz bezeichnet im menschlichen Miteinander das Ausmaß, in dem der Mensch fähig ist, im privaten, beruflichen und gesellschaftlichen Kontext selbstständig, umsichtig und nutzbringend zu handeln.

Diese Fähigkeit kann jedoch nicht als situationsunabhängiges und generalisiertes Persönlichkeitsmerkmal angesehen werden, sondern zeigt sich im Verhalten in konkreten Situationen und Konfl ikten. Viele Begriffe aus dem Bereich der Soft Skills sind Ihnen bekannt: Teamfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Belastbarkeit, Kreativität, Zielstrebigkeit, Kontaktfreude, Eigeninitiative, Selbstbewusstsein, analytisches Denkvermögen, Kritikfähigkeit, Engagement, Flexibilität, Begeisterungsfähigkeit, Verantwortungs-, Leistungs- oder Entscheidungsbereitschaft.

Diese Schlagworte sind feste Bestandteile der Anforderungsprofile, die Unternehmen für die Besetzung von Führungspositionen ausarbeiten und finden sich in den meisten Stellenanzeigen für diese Positionen. Alle diese Begriffe aus dem Bereich der sozialen Kompetenz zielen auf gewünschte Eigenschaften, die eine zukünftige Führungskraft mitbringen sollte.

Aus Sicht der Unternehmen sollte ein sozial kompetenter Mitarbeiter den folgenden Ansprüchen genügen:

Er erkennt die Anforderungen, die die soziale Situation an ihn stellt.

Er kann seine Möglichkeiten und seine Grenzen in dieser speziellen Situation einschätzen.

Er legt eigene Ziele sowie Gruppenziele fest.

Er ist in der Lage, situations- und zielangemessen zu handeln.

Er ist fähig, über einen Prozess zu reflektieren.