Personalmanagement für Ingenieure - Lehrbuch

Hochschulabsolventinnen und -absolventen werden spätestens mit ihrem Übergang ins Beschäftigungssystem als Arbeitnehmer mit den verschiedenen Facetten des Personalmanagements und des Arbeitsrechts konfrontiert. Häufig übernehmen sie auch schon recht früh Personalverantwortung in der Linie oder in Projekten. Hier müssen sie als kompetente Gesprächspartner des professionellen Personalmanagements auftreten. Die Notwendigkeit, insbesondere Studierende aus den ingenieurwissenschaftlichen Fächern auf diese Rollen vorzubereiten, wird zunehmend auch von den Hochschulen gesehen, entsprechende Veranstaltungen werden im Kontext von Optionalprogrammen oder im Rahmen eines Studium Generale angeboten. Eine rein juristische Perspektive oder eine ausschließlich personalmanagementorientierte Betrachtung wird den Praxisanforderungen nur unzureichend gerecht. 

Dieses Buch ist als perspektivenintegrierender Basistext für Nicht-Ökonomen und Nicht-Juristischen leicht verständlich. Es kann zudem für einführende Vorlesungen und Seminare sowohl im Bereich Arbeitsrecht wie auch im Bereich Personalmanagement eingesetzt werden. Die dem Text zugrunde liegende didaktische Konzeption ist von den Autoren in verschiedenen Lehrveranstaltungen erprobt und evaluiert worden. Den Ausgangspunkt des Buchs bildet die Betrachtung der Funktionen des Rechts (Regeln für Standardsituationen, Regulation von Herrschaft). In diesem Kontext wird dann der Schutz der Arbeitnehmer als strukturell unterlegener Partner durch staatlich durchgesetztes öffentliches Recht und verbindliche gesetzliche Mindeststandards für Arbeitsverträge, sowie die Stärkung der Arbeitnehmerseite durch kollektive Elemente (Tarifvertrag, Betriebsverfassung) vorgestellt. 

Die Unternehmensführung hat bei der Gestaltung des Wertschöpfungsprozesses darüber zu entscheiden, wie und in welcher Form menschliche Arbeit integriert werden soll. Auf arbeitsrechtlicher Ebene werden in diesem Zusammenhang auf Werk-, Dienst- und Arbeitsverträge eingegangen. Die Personalmanagementaufgaben werden dann in ihrer Bedeutung für den Wertschöpfungsprozess aus einer politisch-strategischen, einer personalwirtschaftlichen und einer arbeitsrechtlichen erspektive betrachtet. Dabei werden die Bereiche Personalbeschaffung, Leistungserstellung, Personalbeurteilung, Vergütung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung angesprochen. Im Kontext der Personalbeschaffung werden die Bereiche Personalmarketing und Personalauswahl behandelt. Unter arbeitsrechtlichen Perspektive wird hier insbesondere auf die Aspekte der Mitbestimmung, der Gestaltung der Auswahlverfahren und Auswahlverfahren (Interviews, Tests, Datenschutz) eingegangen. Die Leistungserstellung wird in ihrer sächlichen (Gestaltung des Arbeitsplatzes, Arbeitssicherheit) ihrer organisationalen (Gestaltung des Arbeitszeit (Jahresurlaub, Nacht- und Schichtarbeit) und ihren motivationalen Bedingungen (persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung, Gesundheitsschutz, sozialen Konflikte (Mobbing) und die damit verbunden Verantwortlichkeiten des Arbeitsgebers) betrachtet. Die erbrachte Leistung ist zu bemessen und zu beurteilen. 

Hierzu werden Beurteilungs- und Bewertungssysteme vorgestellt und u.a. auf die datenschutz- und mitbestimmungsrechtlichen Regelungen hin betrachtet. Beurteilungen werden zum einen genutzt, um Personaleinsatzentscheidungen (Arbeitsort, Auslandseinsatz) zu treffen, zu anderen dienen sie als Grundlage für die Gestaltung der Personalentwicklung, die auch in einem arbeitsrechtlichen Rahmen eingebettet ist (Bildungsurlaub, Rückzahlungsklauseln beim Arbeitgeberwechsel). Die Leistungsbewertung hat Implikationen für die Entgeltfindungen. Neben unterschiedlichen Vergütungssystemen und der tariflichen Gehaltsfindung, wird hier insbesondere auch auf den Bereich der außertariflichen Entgeltgestaltung eingegangen (Tantiemen, Provisionen, Gratifikationen, einbezogen wird auch das für Ingenieure wichtige Thema der Arbeitnehmererfindung). Arbeitsrechtlich sind für das laufende Arbeitsverhältnis die Themen Leistungsstörungen, insbesondere Vergütungsanspruch ohne Arbeitsleistung (Betriebsrisikolehre) und Haftung des Arbeitnehmers gegenüber dem Arbeitgeber für Schäden darzustellen. Eingegangen wird auch auf die außerordentlich praxisrelevante Problematik des Betriebsübergangs aufgrund von unternehmensrechtlichen Umstrukturierungen. Schließlich wird die Thematik der Personalfreisetzung behandelt. Aus arbeitsrechtlicher Sicht wird das System des Kündigungsschutzes und das Verfahren bei Betriebsänderungen (Interessenausgleich, Sozialplan) vorgestellt. Die arbeitsrechtlichen Inhalte werden durch eine Darstellung der Arbeitsgerichtsverfahren abgerundet.

5 Das Arbeitsverhältnis (S. 53-54)
5.1 Der Vertrag als Verhandlungsergebnis

Grundlage der Beschäftigung als Arbeitnehmer ist der Arbeitsvertrag. Nach § 105 GewO sind Arbeitgeber und Arbeitnehmer in Bezug auf Inhalt und Form des Arbeitsvertrags frei. Das Arbeitsverhältnis stellt, wenn es nicht lediglich um einen kurzfristigen, einfachen Minijob geht, schon wegen der angestrebten Dauer eine komplexe Rechtsbeziehung dar, die immer einige Regelungen erfordert, die sich unmittelbar weder aus dem Gesetz noch aus Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen ergeben und Verhandlungen zwischen den Vertragsparteien voraussetzen. Selbst bei einfachen Tätigkeiten muss z. B. vereinbart werden, wann das Arbeitsverhältnis beginnen soll und welchen zeitlichen Umfang an Leistung der Arbeitnehmer schuldet. In anderen Materien, z.B. in Bezug auf die Höhe der Vergütung hält das Gesetz eine Auffangregelung (§ 612 BGB) für den Fall bereit, dass die Parteien nichts vereinbaren. Wenn Arbeitnehmer und Arbeitgeber die Festlegung z. B. der konkreten Vergütung nicht Dritten (d. h. in der Praxis dem Arbeitsrichter) überlassen wollen, tun sie gut daran, diesen oder ähnliche Regelungspunkte selbst in die Hand zu nehmen. Eine grundsätzliche Frage ist es auch, ob der Arbeitsvertrag z. B. in Bezug auf Arbeitsort und Arbeitsaufgabe eher allgemeine, offene Regelungen oder konkretere Festlegungen enthalten soll. Erstere sind eher im Interesse des Arbeitgebers, letztere können notwendig sein, um besondere Interessen des Arbeitnehmers abzusichern (zu den Einzelheiten s. u. S. 57 ff.).

Auch wenn – wie oben festgestellt – Arbeitnehmer und Arbeitgeber strukturell nicht auf Augenhöhe verhandeln, heißt das nicht, dass überhaupt keine Verhandlungen stattfinden. Gerade wenn Gesetze und Tarifverträge Mindeststandards für Arbeitsbedingungen setzen, muss sich nicht jeder Arbeitnehmer mit diesen Mindeststandards zufrieden geben, wenn seine individuelle Verhandlungsposition bessere Ergebnisse ermöglicht. Je weniger austauschbar die persönliche berufliche Qualifikation ist, desto eher ist es möglich, über den Verhandlungsweg zu Arbeitsbedingungen zu kommen, die über den Mindeststandard hinausgehen. Das gilt insbesondere für berufserfahrenes Personal mit einer akademischen Qualifikation. Mit der Qualifikation wird häufig für den Arbeitnehmer die Zahl der möglichen Alternativen steigen, so dass er im Idealfall auf den konkreten Vertragsabschluss nicht angewiesen ist. Umgekehrt kann eine ideale Passung von Anforderungsprofil und Bewerberprofil für den Arbeitgeber so hochgradig interessant sein, dass ein Abschluss eines Vertrags mit einem anderen Bewerber selbst als „second best" Lösung wenig attraktiv ist.

Voraussetzung für einen für beide Seiten erfolgreichen Verhandlungsprozess ist allerdings, dass beide Beteiligten ihre jeweiligen Interessen bewusst und vollständig ermittelt haben und dass die Verhandlung insbesondere von Arbeitgeberseite nicht als Machtdemonstration genutzt wird. Zwar stehen sich die Verhandlungsziele von Arbeitgeber und Arbeitnehmer entgegen, weil der Arbeitgeber die beste Person zu den geringsten Kosten, der Arbeitnehmer seine Qualifikation aber bestmöglich vermarkten will. Beide Parteien erreichen ihre Ziele aber nur dann, wenn es ihnen gelingt, ihre Interessen durch einen Arbeitsvertrag zu verbinden und während des Arbeitsverhältnisses die konstruktive Zusammenarbeit aufrechtzuerhalten. Voraussetzung für eine ergebnisorientierte Verhandlungsführung bei einer langfristigen und persönlichen Beziehung wie bei einem Arbeitsvertrag ist auf beiden Seiten Glaubwürdigkeit und Vertrauen, Verständnis für die Situation der anderen Seite und aber auch der Mut, einen Arbeitsvertrag nicht zu schließen, wenn das Scheitern der Arbeitsbeziehung absehbar ist.

Das Arbeitsverhältnis ist unter den auf Dauer angelegten Rechtsbeziehungen einer besonderen Änderungsdynamik ausgesetzt, deren Einzelheiten unmöglich bei Abschluss des Arbeitsvertrags vorhergesehen werden können. Eine Verhandlungssituation ergibt sich nicht nur zu Beginn des Arbeitsverhältnisses, sondern auch immer wieder während des laufenden Arbeitsverhältnisses.