Mitarbeiterführung und Kulturbezug

Deutsche Unternehmungen investieren zunehmend im Wachstumsmarkt China. Kommt es bei diesen Direktinvestitionen zu Problemen, werden diese häufig auf landeskulturelle Unterschiede und daraus resultierende Führungsprobleme zurückgeführt. Für deutsche Unternehmungen, die in China investieren, stellt sich daher die Frage, ob in China anders geführt werden muss als in Deutschland.

Während sich die Betriebswirtschaftslehre seit mehreren Jahrzehnten mit dem Zusammenhang von Landeskultur und Mitarbeiterführung theoretisch wie auch empirisch beschäftigt, liegen im Falle Chinas bisher so gut wie keine Messungen vor. Die vorliegende empirische Arbeit untersucht Mitarbeiterführung in erfolgreichen chinesischen und deutschen Unternehmungen und versucht hierbei landeskulturbedingte Unterschiede in Bezug auf Führungsstil, Unternehmungsorganisation und -kultur sowie Anreizsysteme herauszuarbeiten.

Als einer der ersten westlichen Wissenschaftler besucht der Autor zunächst 15 chinesische, nach privatwirtschaftlichen Gesichtspunkten geführte Unternehmungen ohne ausländische Kapitalbeteiligung aus der Region Beijing, Tianjin und Shanghai und befragt neben dem Top-Management über 800 chinesische Mitarbeiter. Als Vergleich zieht der Autor 15 in Bezug auf Branche und Größe vergleichbare deutsche Unternehmungen hinzu und führt auch hier Top-Management-Interviews und Mitarbeiterbefragungen durch.

Den theoretischen Rahmen für die empirischen Messungen liefern auf das Führungsgeschehen angewandte Modelle aus Kognitionspsychologie, Organisationssoziologie und Kulturtheorie. Zuletzt werden aus den empirischen Ergebnissen Gestaltungsempfehlungen für chinesische und deutsche Unternehmungen entwickelt, die pragmatische Denkansätze in Bezug auf eine kulturorientierte direkte und indirekte Führung liefern.


Leseprobe:

2 Mitarbeiterführung und Kultur: Theoretische Grundlagen ( S. 8)

2.1 Der Führungsbegriff in der betriebswirtschaftlichen Managementlehre

2.1.1 Ursprung und Definition des Führungsbegriffes

Das deutsche Wort „führen" hat seine Wurzeln im Wort „fahren" bzw. im altertümlichen Verb „fahren machen" (mittelhochdeutsch „vueren", altdeutsch „fuoren"). Diese mittelhochdeutschen Verben besitzen im Kern bereits den im heutigen Spektrum des Führungsbegriffes zentralen Aspekt der Dynamik und Zielorientierung und lassen sich am besten mit „in Bewegung setzen" und „Richtung weisen" ins heutige Deutsch übertragen.

Im Englischen entspricht heute am ehesten das Verb „to lead" dem deutschen Wort „führen". Das Verb „to lead" wurzelt im altenglischen „lithan" (gehen, reisen, wandern), das eng verwandt mit dem althochdeutschen „lidan" ist. Das heutige Verb „leiten" hat sich aus dem althochdeutschen „lidan" entwickelt. Die Verben „to lead" (Englisch) und „leiten" (Deutsch) haben trotz gleicher Wurzeln heute allerdings keine identischen Bedeutungen mehr.

Auch das im Englischen häufig gebrauchte Hauptwort „leadership" ist im Deutschen mit Führerschaft und nicht mit Leitung zu übersetzten. Gibt es mit dem Wort „leadership" im Englischen einen dem Führungsbegriff entsprechenden Ausdruck, so fällt auf, dass im Französischen (wie auch allen anderen romanischen Sprachen) kein korrespondierendes Wort existiert.

Am ehesten vergleichbare Verben aus dem Französischen sind „gérer" und „mener", die ihre Wurzeln im lateinischen „gerere" (ausführen, verwalten) und im vulgärlateinischen „minare" (Vieh treiben) haben, beide Verben decken jedoch nicht das Bedeutungsspektrum von „Führung" im Deutschen oder „leadership" im Englischen ab, so dass die Begriffe „leader" und „leadership" heute auch in der französischen Sprache (und anderen romanischen Sprachen) Einzug gehalten haben.

Der Zielorientierungs-Aspekt spiegelt sich in nahezu allen Führungsdefinitionen, die in der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur angeboten werden, wider:

- „Führung wird verstanden als systematisch-strukturierter Einflussprozess zur Realisation intendierter Leistungs-Ergebnisse, Führung ist damit im Kern zielorientierte und zukunftsbezogene Handlungslenkung, wobei diese Einwirkung sich auf Leistung und Zufriedenheit richtet." (Steinle)

- „Führung in Organisationen [ist] zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation." (Wunderer/ Grunewald)

- „Führung heißt, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt." (Weibler)

Zusammenfassend lässt sich folgendes festhalten:

1. Alle drei Definitionen verwenden neben dem Gesichtspunkt der Zielorientierung auch den Aspekt der Beeinflussung, wobei Wunderer/Grunewald und Weibler das Element der Beeinflussungs-Akzeptierung betonen. Da Führung – wie später in Kapitel 2.3.2 noch gezeigt werden wird – ein Zuschreibungsphänomen darstellt, ist die Akzeptanz der Geführten Grundlage einer Führungsbeziehung. Zwang als Mittel der Verhaltensbeeinflussung scheidet im Rahmen des Führungsprozesses aus.

2. Alle drei Autoren weisen zudem darauf hin, dass Mitarbeiterführung auch vermittelt – durch Systeme oder Strukturen – erfolgt. Ausschließlich direkt erfolgende Führung, wie sie beispielsweise in Form einer Bandenführung existieren kann, scheidet damit aus.