Interim Management - Den Unternehmenswandel erfolgreich gestalten - mit Managern auf Zeit

Die Veränderungen außerhalb und innerhalb von Unternehmen nehmen an Geschwindigkeit immer mehr zu. Insbesondere mittelständische Unternehmen sind gezwungen, rechtzeitig zu reagieren. Der Eintritt in unbekannte Märkte und Kulturen respektive der Druck, heimische Kostenpositionen drastisch anzupassen sind hierfür nur zwei Beispiele. Doch wie könnten Lösungsansätze aussehen? Wie kann das Mittelstandsunternehmen frühzeitig reagieren? Wer kann helfen, den Wandel in Unternehmen erfolgreich zu gestalten? Gibt es Hilfe, wenn der richtige Zeitpunkt für notwendige Veränderungsprozesse verpasst wurde? Interim Management bietet Antworten für all diese Fragen und Herausforderungen. Ausgewählte Praxisbeispiele von namhaften Interim Managern sowie ein Erfahrungsbericht eines Mittelständlers mit einem Interim Manager beschreiben die Aufgaben, die Herausforderungen und die individuelle Vorgehensweise während eines Interim Manager-Einsatzes. Das spezielle Führungs-Know-How in zeitkritischen Situationen, die Fähigkeit übergreifend, adäquat und rechtzeitig zu kommunizieren sowie Erfolgsregeln beim Einsatz eines Interim Managers insbesondere bei mittelständischen Unternehmen werden praxisnah und anschaulich vorgetragen. Wie gelangt man an den speziellen Interim Manager? Das Buch gibt einen Überblick über gewerbliche Vermittler, Kontaktbörsen, private Netzwerke oder öffentliche Institutionen. Des weiteren wird über zur Anwendung kommende Vergütungsregularien sowie rechtliche Rahmenbedingungen berichtet. Insgesamt gibt dieses Buch aus Sicht eines Nachfragers eine hilfreiche Anleitung für den Einsatz des richtigen Interim Managers. Prof. Dr. Dorothea Alewell, Kathrin Bähring, Thorsten Becker, Dr. Robert Bohnert, Jens Christophers, Martin Dorchester, Dr. Klaus Dreessen, Norbert Eisenberg, Karl Girrbach, Dr. Burkard Göpfert, Detlev Groß, Holger Groß, Dr. Dietmar Kablitz, Achim Mollbach, Michael Pochhammer, Prof. Dr.-Ing. Jacques Reijniers, Tom Rüsen, Dr. Peter Strizik, Monika Varnhagen, Eberhard Wagemann, Fritz Witt, Dr. Klaus Woltron Das Buch richtet sich an Eigentümer und Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen. (Potentielle) Interim Manager, Interim Management-Agenturen, weitere Anbieter und Nachfrager (Banken, Private Equity-Firmen, Investment-Gesellschaften) von Interim Management-Dienstleistungen erhalten eine aktuelle Sichtweise über den Einsatz, die Anforderungen, die Auswahl und die Besonderheiten im Umgang mit Interim Managern

3.1 Anforderungen an Interim Manager in Interim Executive-Positionen (S. 136-137)

Michael Pochhammer

3.1.1 Der Interim Manager als Change Agent

Die These, dass ein Interim Executive ein unternehmerisch getriebener, unermüdlicher Change Agent mit ausgeprägten sozialen Kompetenzen sein muss, determiniert in hohem Maße die Anforderungen, die auf diesem Level gestellt werden. Die häufig irrige Annahme, dass die funktionalen oder auch markt- und technikrelevanten Kenntnisse die Hauptrolle spielen, sind für den Interim Executive-Bereich mit Sicherheit falsch. Diese fachlichen Kompetenzen müssen als Selbstverständlichkeit verstanden werden. Eine Auswahl sollte man vielmehr an der Messlatte der persönlichen und sozialen Kompetenzen ausrichten, die für die jeweilige besondere Situation des Unternehmens und der damit aufkommenden Aufgabenstellung für den Interim Executive auftreten. Diese sind für den Erfolg eines solchen Einsatzes von noch wichtigerer Bedeutung als im Bereich des Mittel- oder Fachmanagements.

Da Interim Management in den verschiedensten Anforderungsbereichen der Wirtschaft und der öffentlichen Verwaltung eingesetzt wird, muss man bei den zu stellenden Anforderungen die unterschiedlichen Profile berücksichtigen. In diesem Beitrag wollen wir uns mit den speziellen Anforderungen an die zahlenmäßig kleine, aber von der Bedeutung für die Unternehmen her wichtige Gruppe der Interim Manager befassen, die in Executive-Funktionen gehen. Darunter verstehen wir solche Interim Manager, die in ihrer Rolle im Unternehmen eine Vorstands-, Geschäftsführungs- oder Business Unit Leiter-Position ausfüllen sollen.

Darüber hinaus sind sicher auch die jeweiligen Spitzen der betrieblichen Funktionen wie z.B. Finanzen, Human Resources und Produktion/Technik dazuzurechnen. Diese Interim Executives werden in der Hauptsache wegen ihrer Managementerfahrung und -qualität, nicht jedoch allein wegen ihres fachlichen Know-hows in Unternehmen geholt.

Ein Interim Executive benötigt das Profil eines unermüdlichen Change Agents mit einem stark unternehmerisch getriebenen Umsetzungswillen, verbunden mit ausgeprägten sozialen Kompetenzen.

Diese These deutet darauf hin, dass der Interim Manager in Executive- Funktionen einerseits über sehr gute fachliche Kompetenzen, anderer- seits aber in der Führung von Organisationen und Individuen über besondere Fähigkeiten verfügen muss.

3.1.2 Die Notwendigkeit fachlicher Kompetenzen in Abhängigkeit des Einsatzgebietes

Eine sich immer wiederholende Erfahrung der im Markt tätigen Provider für Interim Management ist, dass die Klienten bei der Formulierung ihrer Wünsche und Anforderungen an einen Interim Executive die fachlichen Kompetenzen eindeutig in den Vordergrund stellen. Diese Sichtweise ist für den Bereich der Fach- und mittleren Führungskräfte auch richtig und spielt in den komplexen Industrien eine höhere Rolle als in sehr vielen Branchen, die eine solche Komplexitätsstufe nicht aufweisen. Die bedeutendere Rolle für den erfolgreichen Einsatz eines Interim Executives spielen wohl eher die persönlichen Kompetenzen eines Kandidaten. Trotzdem ist es sicherlich richtig und wichtig, dass die folgenden fachlichen Kompetenzen eine entsprechende Berücksichtigung finden:

• Branchenerfahrung in markt- und technikrelevanten Funktionen
• Erfahrung im Umgang mit unterschiedlichem kulturellen Umfeld
• Kenntnis von Mechanismen in Familienunternehmen
• Turnaround-/Restrukturierungs- und Sanierungserfahrung
• Funktionale Erfahrung auf einem höherem als dem geforderten Niveau
• Merger &, Acquisition-Erfahrung
• Erfahrung im Umgang mit allen Stakeholdern