Handbuch Beratungskompetenz

Beratung als "Handwerk" lernen
Menschen zu beraten ist eine komplexe Aufgabe, welche eine hohe Professionalität und den ganzen Menschen fordert. Doch Beratung ist auch ein Handwerk, das sich lernen und einüben lässt. Prof. Dr. B.-J. Ertelt und sein kanadischer Kollege William E. Schulz, Ph.D., stellen in diesem Buch international anerkannte Beratungsmodelle vor und bieten die Möglichkeit, gezielt und fundiert Praxiskompetenz zu erwerben.
Allen E. Ivey, einer der renommiertesten Experten für das Training von Beratungskompetenz, hat zum Entstehen dieses Handbuchs aktiv beigetragen. Das Buch ist konzipiert für die Aus- und Fortbildung beraterischer Berufe in Bildung, Sozialarbeit, Beruf und Betrieb. Zu jedem Kapitel gehört ein umfangreicher Übungsteil, anhand dessen der Leser das eigene beraterische Vorgehen reflektieren kann.

Die Autoren
Dr. Bernd-Joachim Ertelt, Diplom-Handelslehrer, ist Professor für Berufs- und Wirtschaftspädagogik und leitet die zentrale Einheit für Mediendidaktik und Auslandsbeziehungen an der FH Bund Fachbereich Arbeitsverwaltung Mannheim. Er ist Lehrbeauftragter an der Universität Mannheim, Gastprofessor an der Päd. Hochschule Czestochowa/Polen und Honorarprofessor an der Universität Szeged/Ungarn. Seit 1972 ist Prof. Ertelt an der Entwicklung und Durchführung der Ausbildung der Beratungskräfte der Bundesanstalt für Arbeit verantwortlich beteiligt. Er ist Autor zahlreicher nationaler und internationaler Veröffentlichungen zur Beratungsmethodik und Beraterausbildung.

William E. Schulz, Ph. D., ist Professor in Counseling Education, University of Manitoba/Canada. Seit 1971 führt er Forschungsprojekte über Beratung durch und erstellte eine Reihe von Trainingsprogrammen für die Beraterausbildung der Human Resources Development, Canada. Mehrere längere Forschungsaufenthalte führten ihn besonders nach Deutschland. Prof. Schulz ist Mitherausgeber von Fachzeitschriften und Autor zahlreicher nationaler und internationaler Veröffentlichungen zur Beratungsmethodik und Beratungsethik. Er ist in verschiedenen Ländern im Bereich der Beraterqualifizierung und Entwicklung der Beratungsmethodik als Experte tätig.  

Leseprobe:

4.2 Modell der lösungsorientierten Beratung (S. 179-181)

Wenn ich mich auf das Problem konzentriere, wird es größer; wenn ich mich auf die Lösung konzentriere, wird diese wirkungsvoller. (Alcoholics Anonymous)
In der Praxis der Berufsberatung, der Laufbahnberatung und der Schulberatung hat der Berater in aller Regel nicht genügend Zeit für eine länger andauernde, eingehende Beratung mit entsprechenden Hilfen. Die lösungsorientierte Beratung bietet als einzigartige Methode den Klienten die Möglichkeit zu einer Problemlösung in relativ kurzer Zeit. Dabei werden Schüler, Studenten, Arbeitssuchende, Menschen, die mit ihrem Beruf unzufrieden sind und andere Zielgruppen ermutigt, ihre eigenen Stärken und Potenziale einzusetzen. Diese Fokussierung auf die Stärken und den Einsatz der eigenen Möglichkeiten ist der Schlüssel der lösungsorientierten Beratung.

Die Berater müssen die Überzeugung ausstrahlen, dass der Klient es besser machen kann. Spätestens seit den Arbeiten Rosenthals (1966) über den Einfluss der Erwartungshaltung des Versuchsleiters auf den Ausgang eines Experiments wissen wir per Analogieschluss, dass positive oder negative Voreingenommenheiten des Beraters die Beratungsergebnisse beeinflussen. Als Folge daraus konzentrieren die lösungsorientierten Berater ihre positiven Erwartungen auf Stärken und Handlungsmöglichkeiten ihrer Klienten.

Darüber hinaus gibt es aber noch eine Reihe anderer Voraussetzungen für diese Form der Beratung (vgl. Ertelt, Schulz 1997, S. 182ff.).

4.2.1 Grundlegende Annahmen

1. Veränderung ohne vertiefte Selbsteinblicke

Oft wird zuviel Zeit für die Förderung des Selbsteinblicks aufgewandt und nicht genug Zeit für das Lernen, wie wichtige Veränderungen vorzunehmen sind. Tatsächlich kann das Wissen um bestimmte Symptome als Entschuldigung für das Nicht-Handeln benutzt werden. Also, Verbesserungen können auch ohne vertiefte Selbsteinblicke erfolgen.

2. Klienten-eigene Zielsetzungen motivieren besser

Wenn Berater Ziele setzen und in die Rolle von Experten schlüpfen, übernehmen sie eine schwere Bürde. Sie können kaum darauf vertrauen, tragfähige Lösungen für alle Situationen, denen sich der Klient ausgesetzt sieht, anbieten zu können. Wenn jedoch Klienten Ziele selbst setzen, etwa in Bezug auf die Frage "Was muss anders sein" und man die Zeit für die Besprechung der Wege dahin nutzt, werden sich die Klienten ihrer Fähigkeit zur Eigenaktivität eher bewusst.

3. Begrenzung der Problemanalyse
Es ist nicht erforderlich, alles über ein Problem zu wissen um helfen zu können. Manchem Klienten fällt es leichter, einen Berater aufzusuchen, wenn er weiß, dass er sein Problem nicht so detailliert darlegen muss. Wenn in der Beratung über das Problem gesprochen wird, weitet sich dieser Aspekt aus; wird mehr über Lösungen gesprochen, werden diese wahrscheinlicher.

Kapitel:
0. Vorwort, Inhalt und Abbildungen
1. 1 Haupttendenzen in der Beratung (14 Seiten)
2. 2 Das Microcounseling-Modell von Ivey (76 Seiten)
3. 3 Das Modell des Problemmanagements von Egan (72 Seiten)
4. 4 Lösungsorientierte Beratung (70 Seiten)
5. 5 Das integrative Modell von Ertelt und Schulz (66 Seiten)
6. Literaturverzeichnis, Stichwortverzeichnis, Zu den Autoren