Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Das Autorenteam vermittelt das 'Was, Wie und Warum' des Prozessmanagement umfassend, anschaulich und kompetent. Das Buch bietet eine gelungene Verbindung theoretischer Grundlagen mit umfangreichen Praxiserfahrungen. CM Controller Magazin, September 2006

Geschäftsprozessmanagement wird heute als selbstverständlich betrachtet. Die Umsetzung bereitet aber nach wie vor Schwierigkeiten. Häufig sind die Gründe dafür fehlendes Wissen, unzureichende Konzepte oder falsche Vorgehensweisen. Das Buch hilft, diese Defizite zu beseitigen. Es gibt fundierte und praxisnahe Antworten auf das Was, Wie und Warum des Geschäftsprozessmanagements.

Das Buch ist in 15 Kapitel unterteilt. Kapitel 1 beschreibt Ziele und Komponenten des Geschäftsprozessmanagements und zeigt seine Beziehungen zu anderen Managementkonzepten und -methoden auf. Kapitel 2 befasst sich mit Merkmalen und Arten von Geschäftsprozessen. Kapitel 3 weist auf die enge Verbindung zwischen Geschäftsstrategie und Geschäftsprozessmanagement hin. Kapitel 4 sagt, wie Geschäftsprozesse identifiziert, definiert und dokumentiert sowie in die Organisation eingebettet werden. Dabei werden die Rollen der Prozessorganisation ausführlich dargestellt. Kapitel 5 beschreibt Geschäftsprozesse, die in der Praxis eine hohe Relevanz haben. Kapitel 6 befasst sich mit der Standardisierung von Geschäftsprozessen. Kapitel 7 gibt Auskunft, wie Geschäftsprozesse geplant, kontrolliert und gesteuert werden. Themenschwerpunkte sind u. a. Zielplanung, Leistungsmessung und Assessment (Reifegradbestimmung) von Geschäftsprozessen. Kapitel 8 führt aus, wie die Leistungen in Geschäftsprozessen systematisch gesteigert werden. Dabei werden u. a. die engen Beziehungen zwischen KAIZEN (KVP) sowie Six Sigma und Geschäftsprozessmanagement dargestellt. Kapitel 9 und 10 zeigen, wie Geschäftsprozessmanagement erfolgreich eingeführt wird. In den Kapiteln 11 bis 14 beschreiben vier Unternehmen die Einführung und Anwendung ihrer Geschäftsprozessmanagementsysteme. Kapitel 15 gibt Auskunft über die Wirkungen des Geschäftsprozessmanagements in der Praxis.

Die Erstauflage des Buches stammt aus dem Jahr 2000. Inzwischen (2007) liegt die sechste überarbeitete und erweiterte Auflage vor. Der Erfolg beruht auf dem großen Interesse an dem Thema Geschäftsprozessmanagement und der positiven Resonanz, die das Buch in Theorie und Praxis gefunden hat.

Die aktuelle sechste Auflage enthält drei neue Anwenderberichte:

- Zehn Jahre Erfahrung von Siemens Medical Solutions mit Geschäftsprozessmanagement.
- Fünf Jahre Erfahrung der Siemens Health Services Corp., USA, mit Geschäftsprozessmanagement.
- Erfahrungen der Lufthansa Cargo AG bei der Einführung des Geschäftsprozessmanagements.

Ergänzend wurden in die sechste Auflage neue Erfahrungen aus Anwenderprojekten aufgenommen. Vollständig überarbeitet wurden die Kapitel über strategisches Geschäftsprozessmanagement sowie Rollen im Geschäftsprozessmanagement. Die Hinweise auf weiterführende Literatur wurden aktualisiert und erweitert. Sie bieten dem Leser die Möglichkeit, ohne Recherchen spezielle Themen zu vertiefen

Das Buch richtet sich an Führungs-, Fachkräfte und Berater, aber auch an Lehrende und Studierende. Die Theoretiker erfahren, wie mühsam und dornenreich der Weg vom theoretischen Konzept zur praktischen Umsetzung ist. Den Praktikern wird gezeigt, wie Geschäftsprozesse erfolgreich implementiert, gesteuert und optimiert werden können. Die Empfehlungen richten sich nicht nur an große, sondern besonders auch an mittelständische Unternehmen.

6 Prozessstandardisierung und Prozessmodelle (S. 227-228)

In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet:

• Warum ist Prozessstandardisierung ein aktuelles Thema?
• Wie lässt sich Standardisierung in Geschäftsprozessen erreichen?
• Welchen Zweck haben Geschäftsprozessmodelle?
• Welche Arten von Geschäftsprozessmodellen gibt es?
• Wie sind Geschäftsmodelle aufgebaut?

6.1 Standardisierung von Geschäftsprozessen

Standardisierung von Geschäftsprozessen bedeutet, in einem Unternehmen oder zwischen Unternehmen eine einheitliche und durchgängige Prozesslandschaft zu schaffen, um den Leistungsaustausch zwischen Geschäftseinheiten sowie mit externen Kunden, Lieferanten oder Partnern transparent und effizient steuern zu können. Günstige Voraussetzungen für eine Standardisierung sind gegeben, wenn Geschäftsprozesse einen hohen Grad an Strukturiertheit und Wiederholhäufigkeit aufweisen.

Die Standardisierung der Geschäftsprozesse spielt eine wichtige Rolle in Unternehmen:

• die aus mehreren Geschäftsbereichen und Geschäftseinheiten bestehen,
• die Leistungen zentralisieren oder verlagern,
• die mit anderen Unternehmen kooperieren.

Wie im Kapitel 3.2 ausgeführt, beziehen sich Geschäftsprozesse auf Geschäftseinheiten.

In Unternehmen mit mehreren Geschäftseinheiten kommen deshalb Geschäftsprozesse mehrfach vor. So können z. B. in einem Unternehmen mit fünf Geschäftseinheiten jeweils fünf Produktplanungs-, Produktentwicklungs-, Auftragsabwicklungs-, Vertriebs- und Serviceprozesse vorhanden sein. Häufig sind sich die mehrfach auftretenden Geschäftsprozesse in Abgrenzung, Struktur und Inhalten ähnlich. Dies gilt besonders für die beiden obersten Ebenen der Prozessstruktur, die Geschäfts- und Teilprozesse. Unternehmen mit mehrfach auftretenden Geschäftsprozessen sind deshalb bestrebt, diese zu harmonisieren und zu standardisieren. Sie reduzieren dadurch die Kosten für die unterstützenden IT-Systeme, intensivieren den Know-how-Transfer zwischen den Prozessen und beschleunigen Prozessverbesserungen. Auch der umgekehrte Fall ist häufig anzutreffen, dass bestimmte Aufgaben wie z. B. Technologieentwicklungen, Plattformentwicklungen, Einkauf, Vertrieb, Service oder bestimmte Shared Services bereichsübergreifend durchgeführt werden, um Synergieeffekte zu erzielen. Dies erfordert eine intensive Abstimmung der bereichsübergreifenden Aufgaben mit den einzelnen Geschäftseinheiten. Eine Optimierung dieser Synergiefelder setzt Prozessstandardisierung voraus. Eine vergleichbare Situation ist gegeben, wenn Aufgaben bzw. Geschäftsprozesse gebündelt oder nach außen verlagert werden (vgl. Kapitel 3.7 und 3.8).

Hohe Priorität hat die Standardisierung auch, wenn mehrere Geschäftseinheiten mit denselben Kunden und Lieferanten Geschäfte betreiben oder auf dieselben regionalen Vertriebsgesellschaften zugreifen. Bei fehlender Standardisierung wickeln die Geschäftseinheiten den Geschäftsverkehr nach ihren individuellen Regeln ab. Kunden, Lieferanten und regionale Vertriebsorganisationen werden dann mit unterschiedlichen Schnittstellen und Regeln konfrontiert. Diese Heterogenität ist den Geschäftspartnern nicht zuzumuten. Gleichzeitig ist sie eine Quelle hoher Ineffizienz.

Prozessstandardisierung ist ferner erforderlich, wenn Unternehmen Systemlösungen entwickeln und anbieten, die sich aus Systemkomponenten verschiedener Geschäftseinheiten zusammensetzen. Die Bereitstellung von Gesamtlösungen ist technisch und organisatorisch komplex und verlangt ein hohes Maß an Abstimmung und Koordination zwischen den beteiligten Prozessen. Die Kunden erwarten ein reibungsloses Zusammenspiel der Komponenten und ein koordiniertes Vorgehen des Unternehmens bei Projektierung, Installation, Betrieb und Service des Systems. Ohne Prozessstandardisierung sind diese Anforderungen wirtschaftlich nicht zu erfüllen. Prozessstandardisierung ist auch Voraussetzung für die Harmonisierung der IT-Applikationen und für die Senkung der IT-Kosten. Die Siemens AG hat 2002 weltweit zwischen 3 und 4 Mrd. € für Betrieb und Pflege der IT-Systeme aufgewendet. Der Hauptgrund für die hohen IT-Kosten war die Vielzahl und Komplexität unterschiedlicher, teilweise redundanter IT-Applikationen. Der Haupthebel für die Reduzierung der Kosten war die Standardisierung der Prozesslandschaft und darauf aufbauend die Konsolidierung der IT-Landschaft (vgl. Feldmayer/Seidenschwarz 2005, S. 94 f.).