Finanzierung, Controlling, Outsourcing - Geld für Investitionen und laufendes Geschäft

Geld für Investitionen und laufendes Geschäft.

Der Mittelstand hat die besten Produkte, die engagiertesten Mitarbeiter und die größte Kundennähe – trotzdem ist die Umsatzrendite in vielen Fällen zu gering. Das kann eigentlich nicht sein! Und wenn, kann es nur am Finanzmanagement
liegen! Nicht die Qualität, sondern die Finanzen sind der Engpass. Das lesen Sie heute zum ersten Mal? Das kann sein, denn es ist ein Tabu. Kaum einer wagte es bislang, das offen auszusprechen. Denn es würde bedeuten, dass die Krise im Mittelstand hausgemacht ist. Und dem »Rückgrat der Wirtschaft« kann man so etwas doch unmöglich vorwerfen! Die Autoren dieses Praxisbuches tun es – und Sie offensichtlich auch. Denn wie Sie haben sie die Kehrseite des Tabus erkannt: Wenn die Krise hausgemacht ist, kann der Mittelstand sie auch selbst bewältigen. Genau dabei möchten sie Ihnen helfen.

Niemand braucht ein weiteres Lehrbuch über Finanzmanagement. Der vorliegende Ratgeber beschreibt nicht, wie mittelständisches Finanzmanagement idealerweise, das heißt nach dem angeblichen Vorbild der Großkonzerne, aussehen müsste. Er geht vielmehr von der Realität aus und behebt die konkreten Mängel, Schwachstellen und Probleme der bereits vorhandenen, implementierten und in täglichem Gebrauch befindlichen betrieblichen Steuerungsinstrumente. Diese konkreten Probleme fehlen in vielen Lehrbüchern. Doch genau sie bedrohen den Mittelstand in Existenz und Erfolg.
Schaffen wir sie aus dem Weg!

Die Autoren

Johanna Joppe ist Inhaber von Memconsult, einer internationalen Beratungsgesellschaft. Sie schreibt regelmäßig für das Handelsblatt und die FAZ. 

Christian Ganowski ist Inhaber von Memconsult, einer internationalen Beratungsgesellschaft für Risikomanagement und intelligente Managementsysteme in der Nähe von Augsburg. 

Franz-Josef Ganowski ist Inhaber von Memconsult, einer internationalen Beratungsgesellschaft für Risikomanagement und intelligente Managementsysteme in der Nähe von Augsburg.

Mehr Geld in Ihre Kasse: Die Umsatzplanung (S. 10-11)

In diesem Kapitel werden folgende Themen behandelt:

- Die Koppelung von Umsatz- und Cash-Flow-Planung
- Die artikelgenaue Planung
- Die Renner-Penner-Analyse
- Performance Measurement
- Führen mit Zielvereinbarungen

Warum werden die Umsatzziele so selten erreicht?

Ohne Umsatz kommt kein Geld ins Unternehmen. Deshalb ist die Umsatzplanung so wichtig. Was ist nach Ihrer Erfahrung das herausragende Charakteristikum der Umsatzplanung? Dass die Ziele der Planung so gut wie nie erreicht werden, antworten die meisten Führungskräfte spontan. Weil die Konjunktur so schwach ist? Weil der Preiskampf immer schärfer wird? Weil die Kunden sich zurückhalten?

Das sind zwar die häufigsten Begründungen, doch würden sie zutreffen, dann dürfte kein Unternehmen unter diesen Einflüssen seine Umsatzziele erreichen. In jeder Branche finden Sie jedoch 10 bis 30 Prozent Betriebe, die ihre Umsatzziele nicht nur erreichen, sondern manchmal sogar übertreffen. Selbst jetzt noch, in diesen schwierigen Zeiten. Haben diese glücklichen Betriebe eine Sonderkonjunktur? Nein, so etwas gibt es nicht. Sie verfügen vielmehr über eine Technik der Umsatzplanung, die sich von der herkömmlichen unterscheidet. Die herkömmliche Vorgehensweise tritt in zwei Varianten auf:

A) Lineare Fortschreibung: Man nimmt den Umsatz vom Vorjahr und setzt einfach einen Wunschaufschlag obendrauf (oder macht einen Abschlag).
B) Willkürliche Festlegung: Man setzt sich jenen Umsatz zum Ziel, den man braucht, um über die Runden zu kommen oder den persönlichen Ehrgeiz zu befriedigen.

Diese beiden Techniken erscheinen logisch und vernünftig. Trotzdem führen sie selten zum Ziel. Das legt die Schlussfolgerung nahe, dass etwas mit ihnen nicht stimmen kann. Suchen wir die Fehlerquellen und beseitigen wir sie.

Praxisbeispiel: In Not trotz guten Umsatzes

Beginnen wir mit dem einfachsten Fall und steigern wir uns langsam bis in die Höhen der professionellen Umsatzplanung.

Dass mit den gebräuchlichen Techniken der Umsatzplanung etwas nicht stimmen kann, erweist sich sogar und am deutlichsten im Idealfall: wenn die Umsatzziele erreicht werden. Selbst dann geraten Unternehmen in Schieflage. Wie kann das sein?

Betrachten wir das Beispiel eines mittelständischen Messgerätebauers. Ihm ging es jahrelang glänzend. In den letzten Jahren jedoch geriet er immer wieder in Finanznöte, aus welchen ihm auch die Basel-II-reglementierte Hausbank nicht mehr heraushelfen wollte oder konnte. Natürlich hatte das Management die übliche Erklärung parat: »Die Konjunktur schwächelt seit Jahren!« Wir hatten einen anderen Verdacht.

Als der Geschäftsführer uns ins Unternehmen rief, waren wir auf einen schlimmen Sanierungsfall gefasst. Wie viele Mitarbeiter müssten wohl entlassen werden? War das Unternehmen überhaupt langfristig noch zu retten? Nach einem halben Tag Datenanalyse waren wir jedoch erleichtert: Dem Unternehmen ging es eigentlich glänzend – es hatte bloß falsch geplant. Das Verrückte war: Plus /minus erreichte die Firma eigentlich immer ihre Umsatzziele – und trotzdem kam sie regelmäßig in Finanznot. Wir erkennen daran bereits einen entscheidenden Punkt der Umsatzplanung: Nicht der Umsatz bricht einem Unternehmen das Genick, sondern die Liquidität.