Finance Transformation

Finance Transformation transformiert latente Unternehmensperformance in wahrnehmbaren Unternehmenserfolg.

Renommierte Wissenschaftler, erfahrene Führungskräfte und Unternehmensberater diskutieren Strategien, Konzepte und Instrumente der Finance Transformation, um sämtliche Unternehmensbereiche über alle Hierarchie-Ebenen auf eine nachhaltige und wertorientierte Unternehmensführung und -steuerung auszurichten.

Die Autoren analysieren die Barrieren beim Transformationsprozess und geben Einblick in einen effektiven, effizienten und nachhaltigen Einsatz der begleitenden und unterstützenden Maßnahmen. Dabei bedient man sich vier generischer Enabler als Bestandteil der Finance Transformation:- Organisationsmanagement, - Merger & Acquisition Management,- Risiko- und Finanzmanagement, - Treasury und Controlling.

Der Autor

Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Akademischer Leiter und Geschäftsführer des Sales & Service Research Center, dessen Förderer die T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbH ist.Fritz Neumann ist Managing Director im Bereich Commercial Services, Leiter der Competence Group Finance Excellence.

Leseprobe:

Change Management im Rahmen einer Finance Transformation (S. 4)

1 Einleitung

Veränderungen im Bereich Finance, besonders aber die Einführung eines Management- Informations-Systems (MIS) führen regelmäßig zur Verunsicherung der Mitarbeiter in einem Unternehmen, es werden häufig Überwachung und Kontrolle erwartet statt Chancen zur Selbststeuerung und realitätsnahen, als gerecht empfundenen Abbildung von Leistungen gesehen.

Wird jedoch die Einführung eines neuen Steuerungs-Systems von einem professionellen Change Management (CM) begleitet, können das neue Reporting und die darin enthaltenen Steuerungs-Informationen zum Erfolg für die Mitarbeiter, Bereiche und somit das Unternehmen werden. Zunächst werden die Rahmenbedingungen zu einem MIS-Projekt (Beispiel) skizziert sowie der BearingPoint-Ansatz zum CM dargestellt. Anschließend werden die in den jeweiligen Phasen auftretenden fachlichen und menschlichen Fragestellungen aufgezeigt und die entsprechenden Change-Maßnahmen erläutert.

2 Beispiel für eine Finance Transformation

2.1 Fachliche Ziele

Als Basis für die Erläuterung der Funktion des CM im Rahmen von Veränderungsprozessen im Bereich Finance soll eine Einführung eines MIS dienen. Die Ausgangssituation, Ziele sowie der Leitsatz zu dieser Transformation sind folgendermaßen beschrieben: Ausgangslage: Erheblicher Wandel im Bereich Finance aufgrund von Übergang zu IFRS sowie Implementierung eines vierteljährlichen Reporting.

Ziel: ein verbessertes Management Reporting/Management Informations-System, d. h.

schnellere Verfügbarkeit der Daten und Berichte,

höhere Datenqualität,

höherer Informationsgehalt,

reduzierter Erstellungsaufwand,

reduzierte Informationsflut sowie

Harmonisierung des unternehmensweiten Berichtswesens unter dem Leitsatz: Externe Rechnungslegung ist maßgeblich für internes Berichtswesen. Nach Aufstellen einer Projektorganisation und eines detaillierten fachlichen Projektplans werden die drei Schritte Vorbereitung, Konzeption und Roll Out zeitlich nacheinander, gleichwohl überlappend, bearbeitet.

2.2 Resultierende Fragestellungen für Change Management

Ein Finance Transformations-Projekt in dargestelltem, inhaltlichem Umfang zieht Veränderungen in nahezu allen Bereichen eines Unternehmens nach sich. Aufgabe von CM ist es, diese Veränderungen vorzubereiten, proaktiv zu begleiten und so einen entscheidenden Beitrag zur Erreichung der Projekt-, Berichts- und Steuerungsziele und damit der Unternehmensziele zu leisten.

Um die Akzeptanz „neuer" Daten, basierend auf IFRS, zu erhöhen, kann es angezeigt sein, parallel das MIS um Daten nach dem Modell Balanced Scorecard zu ergänzen. Das Modell ist dazu geeignet, den Mitarbeitern die Unternehmensziele so zu vermitteln, dass sie sie verstehen und sich eigenverantwortlich nach den heruntergebrochenen Zielen und entsprechenden Steuerungskennziffern verhalten.

Eine ggf. skeptisch aufgenommene Veränderung im Reporting kann also durch eine weitere Veränderung abgefedert werden, da im Rahmen der Balanced Scorecard unterhalb der Kennzahlen der Finanzperspektive die zusätzlichen Dimensionen Kunden, Prozesse, Mitarbeiter und Wissen abgebildet werden. Letztere eignen sich häufig besser dazu, Ziele und Verhaltensweisen in hierarchisch tiefer liegenden Ebenen abzubilden und zu steuern (siehe Ziele in Abbildung 1: „akkurater, „informativer"), sie stoßen deshalb auf eine höhere Akzeptanz seitens der betroffenen Mitarbeiter.

3 Überblick über den BearingPoint-Change- Management-Ansatz

CM adressiert die personenbezogenen Themen, um die erfolgreiche Umsetzung der angestrebten Änderungen im Vertrieb in organisatorischem, prozessbezogenem oder technologiegetriebenem Hinblick zu fördern. CM unterstützt die betroffenen Mitarbeiter und internen Kunden darin, den Zweck und die Vorteile eines neuen MIS zu verstehen, um auf Basis gemeinsamer Absprachen entschlossen das gesetzte Ziel zu verfolgen.