Different Thinking!

Querdenken ist heutzutage eine hübsche Etikette, mit der sich alle möglichen Berater und sonstige Möchtegerns in der Wirtschaft schmücken. Etwas anders denken und anders machen, als es bisher im Allgemeinen gedacht und gemacht wurde, ist jedoch die schwierigste Übung im modernen Managementalltag. Das Denken soll Sprünge machen! Leichter gesagt als getan. Denn echte Querdenker gibt es wenige.

Und gleich vorneweg: Die beiden Autoren gehören auch nicht dazu. Doch sie besitzen einen anderen großen Vorteil. Sie sind erstklassige Sampler. Sie tragen geschickt zusammen, was es an neuem Gedankengut im Management und Marketing gibt und verpacken es in ein gut und schnell lesbares Buch. Und ganz ehrlich: Ein guter Überblick ist bisweilen sogar mehr wert als krampfhaftes Querdenken, das sowieso oft nur im Nachbeten und Zitieren der echten Querdenker besteht.

Förster und Kreuz stellen 17 Business-Querdenk-Regeln auf. Nach dem Vorbild amerikanischer Ratgeber werden diese mit zahlreichen Fallbeispielen illustriert. Konzentriert jeweils auf einer halben bis einer Seite. Der Vorteil: Das klingt zunächst alles plausibel und nachvollziehbar. Der Nachteil: Es ist im eigenen Unternehmensalltag wenig brauchbar. Denn jedes Firmenbeispiel wird so verkürzt dargestellt, dass es zwar zu den jeweiligen Thesen ganz gut passt, aber der Transfer auf den eigenen Firmenalltag gelingt nur bruchstückhaft.

Dennoch: Wer einen Crashkurs durch erfolgreiche Marketing- und Managementstories aus aller Welt machen will, ist mit diesem Buch bestens bedient. Und die Meister ihrer Zunft sind fast alle vertreten: Vom steirischen Schokoladen-Handwerker Josef Zotter über die Design-Klassiker Alessi und Apple bis hin zu jenen spanischen Billighotels NH, die ihre Zimmerpreise mittlerweile wie Billig-Airlines vermarkten. Wer früh bucht, bekommt günstigere Preise. Allesamt erfolgreiche Unternehmen aus aller Welt, von denen sich einiges lernen lässt. 

Leseprobe:

II. Different Thinking: Märkte (S. 62-63)

Die stärksten und beständigsten Lösungen sind jene, die fortwährend zu neuen Produkten und neuen Märkten führen. Business-Querdenker wie CNN, Ikea, Body Shop, FedEX, Zara oder Dell Computer haben sich nicht einfach an den Markt angepasst. Genau das Gegenteil war der Fall: Sie führen den Markt an – sie haben ihn überhaupt erst erfunden: mit bahnbrechenden neuen Produkten, Serviceangeboten und Geschäftsmodellen. Sie wurden nicht vom Markt gelenkt, sie lenken den Markt. Sie haben nicht auf Kunden reagiert, sie befördern die Kunden in die Zukunft!

Accept no imitations – accept no limitations!
Wie sind diese Business-Querdenker vorgegangen? Zunächst einmal waren sie mutig. Sie haben erkannt, dass es heute risikoreicher ist, konventionell zu sein als unkonventionell. Und sie weisen weitere Gemeinsamkeiten auf: Diese Unternehmen haben sich nicht in erster Linie auf traditionelle Managementwerkzeuge wie strategische Planung, Marktforschung, Konkurrenzanalyse, Kundenbefragung verlassen, um an ihr Ziel zu gelangen. Dieses Vorgehen steht im krassen Widerspruch zum konventionellen Vorgehen vieler Unternehmen: Bevor diese etwas Neues wagen, werden zig Marktforschungsstudien in Auftrag gegeben, sie beobachten intensiv und fortlaufend, in welche Richtung die Konkurrenz sich bewegt. Und erst wenn sie sich absolut sicher sind, dass jedes potenzielle Risiko bedacht und sorgsam abgewogen wurde, dann – und nur dann – wagen sie den nächsten Schritt.

Die meisten Unternehmen benutzen Marktforschung wie ein Betrunkener eine Laterne – um sich abzustützen, statt ihren Weg zu erhellen.

David Ogilvy, Gründer der Werbeagentur Ogilvy & Mather
Nicht, dass wir uns missverstehen:Wir haben nichts gegen ein sorgsames Abwägen von Risiken. Wir sind auch der Meinung, dass Managementwerkzeuge wie strategische Planung, Konkurrenzbeobachtung und Marktforschung unbedingt eingesetzt werden sollten. Aber – und hier kommt das große Aber:Vergessen Sie nicht, den Ergebnissen, die diese Managementwerkzeuge liefern, eine gesunde Portion Skepsis entgegenzubringen. Warum? Dazu sollten wir noch einen Augenblick beim Vorgehen der konventionellen Unternehmen verweilen: Bei ihnen dreht sich traditionell die strategische Planung darum, aufbauend auf bestimmten Prämissen und Grundannahmen wichtige Entwicklungen am Markt vorherzusagen, den Einsatz und die Verteilung der Ressourcen zu planen und so eine Art Kompass für das Unternehmen in einer unsicheren Welt zu sein. Traditionelle Strategien – entwickelt anhand von Konkurrenzanalysen – beschäftigen sich damit, bestehende Konkurrenten und Leistungsangebote sorgsam im Auge zu behalten. Traditionelle Strategien – entwickelt anhand von Marktbeobachtungen – drehen sich darum, die bestehenden Vorlieben von Kunden zu verfolgen.

Von Kunden abgelehnt: Red Bull, Post-it und FedEx

So weit, so gut. Doch erzeugen diese Managementwerkzeuge nicht auch die Illusion von Sicherheit? Nehmen Sie die Marktforschung: Ja, wir verstehen, was der Kunde von morgen will, wir haben ihn doch gefragt! – Aber hat er uns auch tatsächlich die Wahrheit gesagt?

Der Kunde ist ein Rückspiegel, nicht ein Wegweiser in die Zukunft.

George Colony, Forrester Research

Fest steht, dass es Kunden oft schwer fällt, heute ihre Bedürfnisse von morgen darzulegen. Das erkennt man daran, dass viele innovative Produkte und Konzepte zunächst von den Kunden abgelehnt wurden: Minivans von Chrysler, Post-it-Haftnotizen, Videorekorder, Faxgeräte, Red-Bull-Energydrinks, FedEx Overnight Delivery, der Nachrichtenkanal CNN ... und vieles andere mehr. Hat uns die strategische Jahresplanung wirklich mit einem exakten Kompass für das kommende Geschäftsjahr ausgestattet? Oder ist es eher eine Illusion, die spätestens beim ersten Blick aus dem Bürofenster hinaus in die Realität zerstört wird? Haben wir durch die Konkurrenzbeobachtung tatsächlich den Wettbewerb „im Griff"? Vielleicht – vielleicht aber auch nicht. Denn:Täglich treten nie dagewesene Technologien und unberechenbare neue Konkurrenten am Markt auf, die sich außerhalb des Überwachungsgebietes unserer Konkurrenzbeobachtung bewegen.

Kapitel:
0. Inhaltsverzeichnis und Vorwort
1. Die Business-Querdenk-Regeln auf einen Blick (7 Seiten)
2. I. Different Thinking: Strategie (42 Seiten)
3. II. Different Thinking: Märkte (50 Seiten)
4. III. Different Thinking: Produkte (54 Seiten)
5. IV. Different Thinking: Preis (50 Seiten)
6. Starten Sie durch! (2 Seiten)
7. Quellenverzeichnis und Literartut