Das Harvard-Konzept - Der Klassiker der Verhandlungstechnik

Das Standardwerk zum Thema Verhandeln

Seit mehr als 25 Jahren gilt das »Harvard-Konzept« als die wirksamste aller Verhandlungstechniken: Statt um vorher festgelegte Positionen zu rangeln, bemühen sich die Partner um einen fairen Interessenausgleich, der beiden Seiten das bestmögliche Ergebnis bringt. Unentbehrlich für Praktiker aller Berufsgruppen.

"Dies ist bei weitem das Beste, was ich je über Verhandeln gelesen habe, und gleich wichtig für den Menschen, der sich um Freunde, Besitz und Einkommen sorgt, wie für den Staatsmann, der sich um den Frieden kümmert."
John Kenneth GalbraithAuf das Ergebnis kommt es an!
Die Autorinnen propagieren mit ROWE ein neues Konzept: Results-Only Work Environment. Dessen Umsetzung bedeutet, dass jeder arbeiten kann, wann, wo und wie lange es ihr oder ihm gefällt, solange die anstehenden Aufgaben erledigt werden. Was am Ende zählt, ist einzig und allein das messbare Ergebnis. Ressler und Thompson zeigen Führungskräften, wie das ROWE-Konzept funktioniert, wie sie es installieren können und wie ihr Unternehmen so erfolgreicher werden kann.

Leseprobe:

"Und wenn die anderen nicht mitspielen? (S. 154-155)

Wenden Sie das Verhandlungs-Judo an

Nun ist das Gespräch über Interessen, Wahlmöglichkeiten und Kriterien ein kluges, wirkungsvolles und friedliches Spiel – was aber, wenn die Gegenseite nicht mitmacht? Möglicherweise legen die anderen ihre Position in unzweideutigen Rahmenbedingungen fest, während Sie über Interessen sprechen. Während Sie sich um die Entwicklung möglicher Übereinkünfte zu beiderseits größtmöglichem Nutzen kümmern, greifen die anderen Ihre Vorschläge mit dem Ziel an, für sich selbst alleine den großen Gewinn herauszuschlagen. Sie gehen das Problem sachbezogen an, die Gegenseite greift Sie persönlich an. Wie können Sie die anderen vom reinen Positionskampf wegbringen, hin zur Beschäftigung mit den Sachinhalten?

Es gibt drei Ansätze, mit denen man die anderen zur Konzentration auf die Inhalte bringen kann. Der erste bezieht sich auf das, was Sie dazu beitragen können. Sie können sich Ihrerseits auf die Sachgehalte konzentrieren statt auf die eingenommenen Positionen. Diese Methode – über die dieses Buch ja handelt – wirkt allgemein ansteckend. Sie öffnet allen, die über Interessen, Optionen und Kriterien sprechen wollen, den Weg zum Erfolg. Tatsächlich kann man ein Spiel auch dadurch ändern, indem man ein neues beginnt. Hilft das nichts und die Gegenseite feilscht weiter um Positionen, können Sie Zuflucht zu einer zweiten Strategie nehmen – diese konzentriert sich auf die Handlungen der Gegenseite. Sie kontert die grundlegenden Bewegungen beim Feilschen um Positionen, indem sie die Aufmerksamkeit auf die sachliche Ebene lenkt. Diese Strategie nennen wir das Verhandlungs-Judo.

Der dritte Ansatz bezieht sich auf das, was Dritte tun können. Wenn die Gegenseite weder durch sachbezogenes Verhandeln noch durch das Verhandlungs-Judo zum Mitspielen zu bewegen ist, sollten Sie Dritte einbeziehen, die Übung im Umlenken der Diskussion auf Interessen, Optionen und Kriterien haben. Das wahrscheinlich wirkungsvollste Mittel für eine solche dritte Partei bei einem derartigen Unterfangen ist das »Ein-Text-Verfahren«. Der erste Ansatz – sachbezogenes Verhandeln – wurde bereits dargelegt. In diesem Kapitel geht es um das Verhandlungs-Judo und um das Ein-Text-Verfahren. Das Kapitel schließt mit einem Dialog zwischen einem Mieter und einem Vermieter, der illustrieren soll, wie man eine Partei zum Mitspielen bringt, die das gar nicht will; und zwar mithilfe einer Kombination aus sachbezogenem Verhandeln und Verhandlungs-Judo.

Verhandlungs-Judo

Sobald die Gegenseite eine feste Position einnimmt, sind Sie natürlich versucht, diese Position zu kritisieren und zurückzuweisen. Wenn die anderen Ihren Vorschlag bemäkeln, sind Sie versucht, diesen zu verteidigen und sich auf Ihre Position zurückzuziehen. Wenn Sie angegriffen werden, schreiten Sie zur Gegenattacke. Kurz gesagt: Wenn die anderen kräftig zuschlagen, werden Sie zu einer ebenso kräftigen Antwort neigen. Aber wenn Sie so reagieren, werden Sie schließlich selbst beim Feilschen um Positionen enden. Weisen Sie die Position der anderen zurück, dann schließen Sie sie darin ein.

Verteidigen Sie Ihren eigenen Vorschlag, fesseln Sie sich selbst. Und wenn Sie sich selbst verteidigen, gerät die Verhandlung alsbald auf das Nebengleis persönlicher Angriffe. Sie finden sich plötzlich in einem Teufelskreis von Angriff und Verteidigung und werden eine Menge Zeit und Energie auf nutzlose Kämpfe und Raufereien verschwenden. Wenn aber Zurückschlagen fruchtlos ist, was hilft dann? Wie kann man die Spirale aus Aktion und Reaktion vermeiden? Ganz einfach: Schlagen Sie eben nicht zurück. Wenn die anderen ihre Position bekräftigen, lassen Sie sie, weisen Sie nichts zurück."