Das Harvard-Konzept - Der Klassiker der Verhandlungstechnik

Klassiker der Verhandlungstechnik
Ob im Beruf oder Privatleben – Verhandeln ist fester Bestandteil unseres Alltags. Doch unterschiedliche Interessen unter einen Hut zu bringen, ist gar nicht so einfach. Seit mehr als 20 Jahren hat sich das Harvard-Konzept als erfolgreiche Verhandlungstechnik bewährt. Das Standardwerk ist jetzt in einer aktualisierten Neuausgabe erschienen.

Verhandeln ist fester Bestandteil unseres Lebens: Gehaltsverhandlungen mit dem Chef, Konditionsauseinandersetzungen mit Lieferanten, Tarifverhandlungen der Gewerkschaften, schwierige politische Konflikte auf höchster Ebene, aber auch private und familiäre Auseinandersetzungen – tagtäglich wird verhandelt. Die Ergebnisse sind jedoch oftmals unbefriedigend, weil die meisten Menschen nur zwei Verhandlungsarten kennen: die harte oder die weiche. Die harte zieht oft die Beziehungen zur anderen Seite in Mitleidenschaft, während bei der weichen oft das Gefühl zurückbleibt, ausgenutzt worden zu sein.

Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton stellen dagegen einen dritten Weg vor: Die Methode des sachbezogenen Verhandelns. Sie besteht darin, Streitfragen konsequent nach ihrem Sachgehalt zu entscheiden. Das Harvard-Konzept gilt seit mehr als 20 Jahren als das Standardwerk zum erfolgreichen Verhandeln. Für Praktiker sämtlicher Berufsgruppen und in allen Lebenslagen hat sich das sachbezogene Verhandeln als die wirksamste Methode bewährt, um Differenzen auszuräumen und zu einer gemeinsamen Lösung zu finden.

Die Autoren machen den Verhandlungsprozess in seiner Grundsätzlichkeit transparent – unabhängig von Sache, Mensch, Ort und Zeit. Dadurch schärft das Harvard-Konzept die Wahrnehmung für die Mechanismen des Verhandlungsprozesses und trägt zur nachhaltigen Festigung der Verhandlungskompetenz bei.

Die Autoren

Roger Fisher ist emeritierter Professor der Rechtswissenschaft an der Harvard Law School und Direktor des Harvard Negotiation Project. Dieses Forschungsprojekt der Harvard-Universität entwickelt und verbreitet verbesserte Methoden des Verhandelns und Vermittelns.

William Ury ist Berater und Schriftsteller sowie stellvertretender Direktor des Harvard Negotiation Project.

Bruce Patton ist Dozent an der Harvard Law School und stellvertretender Leiter des Harvard Negotiation Project.   

Leseprobe:

2 Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen (S. 71-72)

Zwei Männer streiten in einer Bibliothek. Der eine möchte das Fenster offen haben, der andere geschlossen. Sie zanken herum, wie weit man es öffnen soll: einen Spalt weit, halb, dreiviertel offen. Keine Lösung befriedigt beide.

Die Bibliothekarin kommt herein. Sie fragt den einen, warum er denn das Fenster öffnen möchte. »Ich brauche frische Luft.« Sie fragt den anderen, warum er das Fenster lieber geschlossen hat. »Wegen der Zugluft.« Nach kurzem Nachdenken öffnet sie im Nebenraum ein Fenster weit. Auf diese Weise kommt frische Luft herein, ohne dass es zieht.

Um vernünftige Ergebnisse zu erzielen, muss man die Interessen, nicht die Positionen in Einklang bringen

Diese kleine Geschichte ist typisch für viele Verhandlungen. Solange sich beiderseits das Problem als Konflikt zweier Positionen darstellt und das Ziel die Einigung auf eine Position ist, denken und reden natürlich alle vorwiegend über diese Positionen – und der Prozess stockt darum auch sehr oft.

Hätte sich die Bibliothekarin nur auf die Positionen eingelassen, sie hätte sicher keine Lösung gefunden – denn nach Angabe der Männer sollte das Fenster ja entweder offen oder geschlossen sein. Stattdessen suchte die Bibliothekarin nach den dahinter stehenden Interessen – frische Luft einerseits,Vermeidung von Zugluft andererseits. Dieser Unterschied zwischen Positionen und Interessen ist entscheidend.

Das Problem wird durch Interessen bestimmt

Das Grundproblem bei einer Verhandlung liegt nicht in gegensätzlichen Positionen, sondern im Konflikt beiderseitiger Nöte, Wünsche, Sorgen und Ängste. Die beiden Parteien sagen sich z.B.:

»Jetzt muss mit der Preissteigerung für dieses Haus aber endlich Schluss sein.«

Oder: »Wir akzeptieren nicht. Er möchte 620 000 Euro für das Haus. Ich möchte aber wirklich keinen Pfennig mehr als 600 000 Euro dafür ausgeben.«

Kapitel:
0. Inhalt
1. Vorworte und Einleitung (14 Seiten)
2. I. Das Problem: Nicht um Positionen feilschen (18 Seiten)
3. II Die Methode: 1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln (30 Seiten)
4. II Die Methode: 2. Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen (20 Seiten)
5. II Die Methode: 3. Entwickeln Sie Entscheidungsmöglichkeiten (Optionen) zum beiderseitigen Vorteil (31 Seiten)
6. II Die Methode: 4. Bestehen Sie auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien (19 Seiten)
7. III. Ja, aber...: 1. und wenn die Gegenseite stärker ist? (15 Seiten)
8. III. Ja, aber...: 2. Und wenn die anderen nicht mitspielen? (25 Seiten)
9. III. Ja, aber...: 3. Und wenn sie schmutzige Tricks anwenden? (18 Seiten)
10. III. Ja, aber...: Drei Punkte zum Schluss (4 Seiten)
11. IV. Zehn Leserfragen über Das Harvard-Konzept: Fragen über Fairness und »sachgerechtes« Verhandeln (11 Seiten)
12. IV. Zehn Leserfragen über Das Harvard-Konzept: Fragen über den Umgang mit Menschen (15 Seiten)
13. IV. Zehn Leserfragen über Das Harvard-Konzept: Fragen über Taktiken (12 Seiten)
14. IV. Zehn Leserfragen über Das Harvard-Konzept: Fragen über Macht (14 Seiten)
15. Danksagung und ausführliches Inhaltsverzeichnis