Coaching, 2. Aufl. (Praxis der Personalpsychologie, Bd. 2)

Coaching ist als individuelle Beratungsdienstleistung für Personen mit Managementaufgaben zum populären Standardinstrument nahezu aller Personal- und Unternehmensberatungen geworden. Die aktualisierte Auflage des Buches aus der Reihe Praxis der Personalpsychologie" dient als übersichtliches Nachschlagewerk für Personalmanager und anwendungsorientierte Wissenschaftler, die sich mit dieser jungen Beratungsdisziplin vertraut machen wollen. In dem vorliegenden Band wird der State of the art" des Coachings übersichtlich und klar gegliedert wiedergegeben. Neben den wesentlichen Faktoren der erfolgreichen Umsetzung von Coaching-Prozessen werden auch die Problembereiche genannt und mögliche Lösungen vorgeschlagen.

Das Buch dient als Leitfaden für Praktiker, ohne vereinfachende Patentrezepte zu bemühen. Die dargestellten Modelle und Vorgehensweisen geben praktische und nachvollziehbare Vorgaben, um in individuellen Anforderungssituationen effizient und erfolgreich zu handeln. Abgerundet wird dieser Band durch die Schilderung von Fallbeispielen, die eine praktische Ausgestaltung der zuvor dargestellten Vorgaben verdeutlichen. Das Werk ermöglicht damit einen fundierten Einstieg in die Praxis des Coachings.

Leseprobe:

3 Analyse und Maßnahmenempfehlung (S. 47-48)

Aufgrund der außerordentlichen Vielfältigkeit von Anlässen, die zu Coaching- Prozessen führen können, kann keine allgemeingültige schematische Anleitung für Diagnose und „Behandlung" gegeben werden. Grundsätzlich sind „Patentrezepte" im Coaching kaum sinnvoll einsetzbar, da dies einer Beratung, die am individuellen Fall orientiert ist, entgegenstehen würde. Da Coaching von einigen Grundvoraussetzungen und (organisationalen) Rahmenbedingungen abhängig ist, lassen sich aber durchaus verschiedene Faktoren und Maßnahmen ableiten, die wesentlich zum Gelingen beitragen können. Dabei soll im Folgenden auf vier Themenbereiche näher eingegangen werden: – Das Überprüfen, ob Coaching die adäquate Beratungsform für ein Anliegen ist (Grundvoraussetzungen) – Die Gestaltung der Rahmenbedingungen für die Einführung organisationsinterner Coaching-Maßnahmen – Die Rahmenbedingungen eines erfolgreichen Coaching-Prozesses – Der Ablauf des gesamten Coaching-Prozesses

3.1 Grundvoraussetzungen

Die zunächst wichtigste Frage ist, ob ein Coaching oder eine andere Beratungsform zu wählen ist – bzw. ob überhaupt ein beratungswürdiges Anliegen vorliegt. Bei minderschweren Problemen ist möglicherweise keine professionelle Beratung notwendig. Auch präventiv orientierte Maßnahmen lassen sich nutzen, um kleinere Anliegen eigenständig zu bewältigen. Andererseits sollten keine Probleme verschleppt werden, bis sie eskalieren oder unveränderliche Fakten schaffen. Die Entscheidung für ein Coaching kann somit dann sinnvoll sein, wenn ein Anliegen oder ein Problem bereits seit längerer Zeit ungelöst ist und die bisherigen Bemühungen erfolglos geblieben sind. Wer auf die Frage „Was geschieht, wenn ich jetzt nichts unternehmen werde?" aus guten Gründen zu einer unbefriedigenden Antwort findet, sollte aktiv werden – egal ob in Eigeninitiative, mit guten Freunden, einem Fachberater oder eben einem Coach.

Sollte die Entscheidung für einen Coach gefallen sein, sind an die Beratungsarbeit Voraussetzungen geknüpft, ohne die ein von der Beziehung zwischen Coach und Gecoachtem getragener Beratungsprozess nicht gelingen kann. Ist einer der folgenden Punkte nicht gegeben oder erreichbar, sollte von einem Coaching abgesehen werden: – Freiwilligkeit: Es muss stets sichergestellt sein, dass ein Coaching freiwillig gesucht und nicht „von oben verordnet" wird.

Ohne diese Freiwilligkeit fehlt die für ein Coaching notwendige Einsicht in die Beratung. Professionelle Coachs buhlen daher nicht um Aufträge, sondern lassen einem Interessenten die Wahl, sich sanktionsfrei gegen ihn bzw. ein Coaching zu entscheiden. Das gleiche gilt für Organisationen. Die Einsicht in die Beratung und die Freiwilligkeit können daher bereits als Teil des Veränderungsprozesses gesehen werden. – Diskretion: Die Inhalte des Coachings sind vertraulich und werden nicht „nach oben" oder an eine andere Person weitergegeben. Ist dies nicht gewährleistet, so fühlt sich der Gecoachte kontrolliert, es entsteht zusätzlicher Leistungsdruck und er wird mit negativen Konsequenzen rechnen – von der Kündigung bis zum „Gesichtsverlust".

Unter derartigen Bedingungen wird sich eine gecoachte Person nicht wirklich öffnen (s. u.), weil sie berechtigterweise misstrauisch ist. Zudem sind die damit zusätzlich entstehenden Befürchtungen einem konstruktiven und angstfreien Klima in der Coaching-Sitzung abträglich, Ängste fördern eher Widerstände als Veränderungsbereitschaft. Der Coach ist auch kein Erfüllungsgehilfe der Organisation, sondern neutraler Berater. Diskretion ist daher ein wichtiger Faktor, um nicht zum Spielball betriebsinterner Politik zu werden.

Eine Organisation, die Coachings wünscht, sollte daher den entsprechenden Freiraum für die Diskretion gewähren. Andersartige Aufträge sind vom Coach abzulehnen, denn sie werden den gewünschten Erfolg nicht erbringen. – Gegenseitige Akzeptanz: Sowohl der Coach als auch die Beratungsform „Coaching" müssen vom Gecoachten akzeptiert werden. Neben rationalen Argumenten dafür ist insbesondere die Akzeptanz des Coachs von emotionalen Faktoren abhängig, d. h. die „Chemie" zwischen Coach und Gecoachten muss stimmen, gegenseitiges Vertrauen muss aufgebaut werden können.

Kapitel:
0. Inhaltsverzeichnis
1. 1 Coaching (22 Seiten)
2. 2 Modelle (24 Seiten)
3. 3 Analyse und Maßnahmenempfehlung (23 Seiten)
4. 4 Vorgehen (24 Seiten)
5. 5 Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis (6 Seiten)
6. 6 Literatur-Empfehlungen
7. 7 Literatur (5 Seiten)
8. Checklisten und Zusatzinformationen (3 Seiten)