Aufstand des Individuums: Warum wir Führung komplett neu denken müssen

Wo steht die Personalführung fünf Jahre nach Reinhard Sprengers Standardwerk Das Prinzip Selbstverantwortung? Gelten die Mitarbeiter wirklich als wertvollstes Kapital eines jeden Unternehmens?

In seinem neuen Buch zieht Sprenger eine schockierende Bilanz: Die moderne Unternehmensführung ist längst nicht so modern wie sie sich gibt. Keineswegs sollen mit einzigartigen Menschen unvergleichliche Produkte und unverwechselbare Unternehmen geschaffen werden. Stattdessen heißen die Sehnsüchte nach wie vor Firmensoldatentum, Geschlossenheitskartell und Konformität. Sprenger warnt: Führungskräfte müssen radikal umdenken. Nur ein Unternehmen, das die menschliche Individualität zur Geltung bringt, wird die Zukunft für sich entscheiden.         

Leseprobe:

ZIELVEREINBARUNGEN oder warum man sich Sisyphos als glücklichen Menschen vorstellen muss (S. 143-144 )

Wir sind immer kurz davor, zu leben. (Ralph Waldo Emerson)

Zielverhinderungsziele
Seit meinem zwölften Lebensjahr etwa jogge ich. Manchmal täglich, im Schnitt aber fünfmal in der Woche etwa eine Stunde. Ich tue es, weil es mir Spaß macht, weil es mich freut, meinen Körper arbeiten und schwitzen zu spüren – nicht um gesund oder fit zu bleiben. Diese Motive mögen versteckt auch eine Rolle spielen, und ich mag sie mir vielleicht nicht eingestehen, aber sie stehen sicher nicht im Vordergrund. Mein Laufen ist dabei habitualisiert; es ist wie Zähneputzen, ich entscheide mich nicht mehr bewusst dafür. Das entlastet. In meinem 44. Lebensjahr ließ ich mich von dem Marathon-Fieber anstecken, ein Altersphänomen, ich weiß. Ich begann auf ein Ziel hin zu laufen. Das Ziel hieß »Durchkommen«, möglichst unter dreieinhalb Stun-den. Ich lief nun nicht mehr, ich begann zu trainieren, ich hatte ja ein Ziel, und ich trainierte gut, mein früheres Sportstudium half mir, ich lief den Marathon, und schaffte, was ich mir vorgenommen hatte. Anschließend fiel ich in ein tiefes Loch. Ich hatte einfach keine Lust mehr zu laufen. Es schien mir so sinnlos. Das Ziel hatte meine Motivation zerstört. Ich brauchte drei Monate, bis ich langsam wieder mit dem Laufen begann.

Die Zielvereinbarung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gilt als zeitgemäßes, legitimes und lang erprobtes Managementinstrument. Im Wortsinne »ziel-führend«. Wenn man Kritik daran äußert, wird man schnell zum Ketzer gestempelt, mindestens aber mit Defaitismusverdacht belegt. Mit betonartiger Rigidität verschließt man sich jeder gedanklichen Alternative. Zwar darf man leise zweifeln – aber bitte keine grundsätzlichen Vorbehalte!

Ich beeile mich zu versichern, dass unternehmerisches Handeln zielorientiertes Handeln ist. Wir sollten darüber reden, wohin wir laufen, wenn wir laufen. Wie dieses Ziel heißt, darüber wird in der Globalisierungsdebatte heftig gestritten, doch will ich hier weder den Untergang des Abendlandes noch den Untergang am Abendland beklagen.

Ich beteuere auch, dass ich keineswegs die Wege gegen die Ziele auszuspielen gedenke. Zwar sind Wege ohne Ziele möglich, nicht aber Ziele ohne Wege (das begründet die Herrschaft der Wege über die Ziele). Es führt also zu nichts, wenn man Henne-Ei-Diskussionen pflegt oder das Kind gleich mit dem Bade ausschüttet. Die Philosophie hat sich um die Ziel-Weg-Paradoxie bzw. das Bewegungsproblem hinreichend intensiv gekümmert. Uns bleiben Überlegungen zum Fließgleichgewicht, die sich zwischen zwei »pathologischen« Polen werden hindurchschlängeln müssen. Es gibt hier keine leichten Antworten.

Solche Bemerkungen, die ich aus Furcht vor dem hyperpragmatischen Zeitgeist vorangestellt habe, sollen nicht vernebeln, dass ich im Folgenden vorrangig Kritisches zum Thema in den Ring werfe. Ich tue das vor dem Hintergrund meiner Praxiserfahrung als Manager – insbesondere gegen den naiven Applaus, aber im Wissen um die relative Nützlichkeit dieses Instruments.

Versuchen wir zunächst, das Problem zu benennen, auf das die Zielvereinbarung die Antwort sein soll. Also: Was soll die Zielvereinbarung? Auch nach einigem Nachdenken und historischen Recherchen habe ich Mühe, klar und knapp zu antworten. Soll sie Handlungsrichtungen bündeln? Energien fokussieren? Soll sie antreiben? Soll sie Erwartungen klären? Soll sie für Belohnen/Bestrafen eine Bemessungsgrenze einführen? Gerechtigkeit ermöglichen? Objektivität? Transparenz? Wahrscheinlich alles gleichzeitig. Deshalb sind Zielvereinbarungen auch nicht solitär zu denken, sondern im Konzert mit Beurteilungs- und Gehaltssystemen. Die folgenden Thesen umgreifen also immer auch die Verzahnung dieser Instrumente.

Kapitel:
0. INHALT (10 Seiten)
1. EINLEITUNG oder was Sie von diesem Buch erwarten können (10 Seiten)
2. DAS EGALISIERENDE UNTERNEHMEN oder die Krise hat einen Namen (31 Seiten)
3. UNTERNEHMERTUM IM UNTERNEHMEN oder wie man Angestellte zu Bonsai-Kapitalisten macht (11 Seiten)
4. 360-GRAD-BEURTEILUNG oder der unheimliche Charme der Totalüberwachung (12 Seiten)
5. COACHING oder wie man aus Unternehmen Kindertagesstätten macht (5 Seiten)
6. LEISTUNGSBEURTEILUNGEN oder warum wir uns nicht brauchen (17 Seiten)
7. MITARBEITERBEFRAGUNGEN oder wer nichts zu sagen hat, wird befragt (10 Seiten)
8. PERSONALENTWICKLUNG oder wie man mit guten Absichten den Weg zur Hölle pflastert (19 Seiten)
9. TEAM-DREAMS, DREAM-TEAMS oder wie man Kreativität verhindert (17 Seiten)
10. ZIELVEREINBARUNGEN oder warum man sich Sisyphos als glücklichen Menschen vorstellen muss (18 Seiten)
11. TRAINING oder wie man Psychoklamauk an Manager verkauft (9 Seiten)
12. IDENTIFIKATION oder wie man Gesinnung nötigt (7 Seiten)
13. DAS INDIVIDUALISIERENDE UNTERNEHMEN oder Menschen führen zum Erfolg (10 Seiten)
14. FÜHRUNG oder wie man Gesinnung nötigt (10 Seiten)
15. STÖRUNG oder der Weg aus der Erfolgsfalle (7 Seiten)
16. AUSWAHL oder wer sich wen aussucht (12 Seiten)
17. EINSATZ oder wer sich wen aussucht (9 Seiten)
18. BINDUNG oder warum Geld allein nicht glücklich macht (9 Seiten)
19. ERGEBNISSE oder warum Menschen nur das tun, was sie wollen (32 Seiten)
20. ENTSCHEIDUNGEN oder die Freiheit zum Unvorhersehbaren (7 Seiten)
21. BILDUNG oder warum man Führung nicht lernen kann (6 Seiten)
22. INDIVIDUELLE FÜHRUNG oder die Souveränität des Ich (14 Seiten)
23. NACHWORT / LITERATUR (12 Seiten)