Führungsstile im Vergleich. Kritische Betrachtung der Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation

Das Handelsblatt vom Juli 2014 schrieb in einem Artikel zum Thema Führung: "Laut einer aktuellen Untersuchung des US-Beratungsunternehmens Gallup entsteht deutschen Unternehmen jährlich ein Schaden von 124 Mrd. Euro durch demotivierte Mitarbeiter. Und das ist vor allem ein Problem der Führung. Es ist deshalb bereits bewiesen, dass Unternehmens-Organisationserfolg wesentlich davon abhängt, wie gut es den Führungskräften gelingt Ziele und Ansprüche des Unternehmens einerseits und der Mitarbeiter andererseits auf die gemeinsame Vision abzustimmen. Hier ist ein gegenseitiger Austausch von Ansichten und Vorstellungen, Meinungsverschiedenheiten und auch Konflikte wichtig. Führungskraft übernimmt Schlüsselverantwortung und prägt das Personalmanagement in ihrem zu verantwortendem Bereich." Das Buch soll u.a. ein Grundverständnis zum Thema Führungsstile vermitteln.

Leseprobe:

Textprobe:
Kapitel 5.1.2 Kontingenzmodell von Fiedler:
Das Kontingenzmodell ist weiterhin ein aktuelles Modell der Führung und gehört zu den vieldiskutierten Führungsmodellen. Im Zentrum steht eine sogenannte motivationale Führerorientierung als zentrale Einflussgröße des Führungsverhaltens. Diese wird auf einem aus zwei Dimensionen bestehenden Kontinuum gemessen und in Relation zu vielen anderen führungsrelevanten umfangreichen Dimensionen gesetzt. Als Kontingenz wird eine Abhängigkeit von bestimmten Situationen oder aber auch Ereignissen gesehen. Fiedler sieht seinen Ansatz als eine Theorie, weil damit die Effektivität der Führungskräfte und Führungsstile situationsbezogen untersucht werden könnte. Der Ansatz ist daher eher theoretisch zu betrachten. Um unterschiedliches Führungsverhalten zu messen, entwickelte Fiedler unterschiedliche Maße der Wahrnehmung: ASO (Assumed Siilarity Between Opposites) und LPC (Least Prefered Coworker). Bei ASO wird das Ausmaß, in dem die Führ ungskraft sich an dem am wenigsten geschätzten Mitarbeiter orientiert, genommen. Eine Wahrnehmung besagt auch, dass die Führungskraft keinen der Mitarbeiter bevorzugt oder benachteiligt. LPC nimmt ein gewisses Ausmaß dadurch, dass er am wenigsten geschätzte Mitarbeiter wohlwollend beschreibt. Diese Beschreibung zeigt, dass die Führungskraft mit Rücksicht und beziehungsorientiert führen kann und umgekehrt.
Eine Führungskraft beschreibt seinen unbeliebtesten Mitarbeiter als günstig und zeigt keinen großen Unterschied zwischen dem beliebtesten und dem unbeliebtesten Mitarbeiter, wenn ihr ein personenorientierter und partizipativer Führungsstil unterstellt wird. Im anderen Fall handelt es sich eher um einen aufgabenorientierten und autoritären Führungsstil. Fiedler ermittelte nun den LPC-Wert, der den Unterschiedswert zwischen den ASO und dem LPC-Wert darstellt. Die Annahmen im Fiedlers Modell besagen auch, dass die sogenannte Effektivität von Führung in Gruppen überwiegend von ein er motivationalen Orientierung eines Führers sowie von möglichen günstigen situationsbezogenen Konstellationen abhängt, weil die Leistung einer Gruppe eine Funktion der Beziehung zwischen dem ausgeübten Führungsstil und dem Ausmaß darstellt, in welchem die Situation einer Gruppe es dem Führer erlaubt Führungseinfluss auszuüben. Drei wichtige Variablen sind somit der Führungsstil, der beste Zeitpunkt der Führungssituation und die Effektivität einer entsprechenden Gruppe. Fiedler unterscheidet deshalb zwischen einer aufgaben-, und personenorientierten Führung. Bei aufgabenorientierten Führung werden in erster Linie die Bedürfnisse nach Lösung einer Aufgabe oder Erreichung eines Zieles befriedigt und personenorientierten Führung die Bedürfnisse nach guten menschlichen Beziehungen zwischen Führungskraft und Geführten. Fiedler war deshalb der Meinung, dass hohe LPC-Werte der Dimension Beziehungsorientierung und niedrige Werte der Dimension Aufgabenorientierung zuzuordnen sind. Aufbauen d auf diesen Studien wurde ein Klassifikationssystem möglichen Führungssituationen entwickelt. Es folgte eine Unterteilung in drei Dimensionen, die einer Führungskraft wesentlichen Einfluss Chancen gewährte.
Mit der Dimension Führer-Mitarbeiter-Beziehungen wird eine zwischenmenschliche Beziehung zwischen Führungskraft und allen Gruppenmitgliedern erfasst. Nächste Dimension definiert den Grad der Strukturiertheit der zu lösenden Aufgabe. Es folgt eine Unterscheidung zwischen strukturierten und unstrukturierten Aufgaben, wobei letztgenannten im Hinblick auf die Motivation von Mitarbeitern der Führungskraft größere Fähigkeiten abverlangen. Aufgabenstruktur erfolgt auf den Dimensionen Zielklarheit, Anzahl der Lösungsalternativen, Spezialisierung der Anforderungen an Aufgaben und Problemlösungen und Beurteilung der Aufgabenerfüllung durch möglichst qualifizierbare Standards von Leistungen. Die letzte Dimension betrifft eine mögliche Positi